2009年3月31日火曜日

「営業塾」開講します!

 「セミナーを開催するとすぐに人が集まって一杯になるんですよ。」

 先日、日経ソリューション・ビジネスさんの取材の折、記者の方からこんな話を伺いました。セミナーとは、ユーザー企業のIT部門を対象としたセミナーです。事情を聞いてみると、不況で時間的余裕もあり、今は仕込みのときということで、勉強の時間を増やされている方が多いためだそうです。

 その一方で、売り込む側の営業やSEの研修は、経費削減のあおりを受けて、キャンセルや見合わせも多く、定員を満たせず開催できないことも少なくありません。

 開催する側も、もっと魅力を増すための努力をすべきかもしれませんが、いままでコンスタントに受講者を集めていた研修でさえも、なかなか集まらない状況が続いています。

 「売る側と買う側で、知識の格差が開いてゆきそうですね。」記者の方からそんな発言がありました。

 取材先で、「今、何を売ればいいのかわからない」という声を最近よく耳にするそうです。

 「売る側がこんなことを言っているようでは、お客様からすれば、頼りないですよね。」との記者さんの発言。もっともなことです。私まで恥じ入ってしまいました。

 その一方で、お客様は、仕込みの時期と心得て、次のプロジェクトに向けた知識の収集と勉強に時間をかけているのです。

 先日、あるお客様から、「あるベンダーの営業さんが、会計パッケージの説明にくるんだけど、斎藤さん同席してくれませんか。」と相談を受けました。面白そうだったので、同席することにしました。

 その営業さん、挨拶を済ませるなり、会社の紹介、製品の紹介を滔々と語りだしました。こちらの興味などお構いなしです。若ければ、それも仕方がないかもしれませんが、歳の頃なら30台半ばあたりでしょうか、十分に分別も心得ていてもよさそうなものですが、自信たっぷりに自慢話ばかりしています。

 そこで、ちょっと意地悪をしてみました。

 「なるほど、なかなかいい製品のようにも思うんだけれども、国際会計基準への対応については、どうなっているの?」と聞いてみたところ、「ハッ?」という感じです。
 そして、「日本版SOXにも対応し・・・」と話し始めたのです。

「ちょっとまってよ、SOXのことじゃなくて、IFRS(国際会計基準)のことを聞いているんだけど・・・」。
「ああ、IFRSのことですね。ですから・・・はい、対応してます。」
「どういういうふうに?」
「・・・」

 どうも、国際会計基準について知らなかったようです。

 そこで、今度は矛先を変えて・・・
 
 「ところで、クラウドへの対応については、どうなんですか。パッケージとしての機能や性能はよくわかったけれども、会計ルールは、毎年変わるし、この会社も大きな会社ではないので、SaaSでの利用も考えておきたいのだけれど、御社は、その点について何か取り組まれていますか?」

「クラウド・・・はい、サースですか・・・ええっと・・・ええ、大丈夫ですよ。」
「???(どう、大丈夫なのだろうか?)」

 別にクラウドやSaaS対応を要求しているわけではないのです。しかし、彼は、そもそもクラウドやSaaSという言葉そのものが、よくわからなかったようです。

 これでは、頼りになりません。残念ながら、最初で最後ということになりました。

 営業ですから会計士や技術者ほどの専門知識は必要ありません。しかし、お客様が何を話しているのかを理解できる程度の「常識」は抑えておきたいものです

 どんなにすばらしい商品でも、お客様は「常識のない」営業の話しには、興味を持ちませんし、頼りにもしないものです。

 そこで、こんな企画をスタートさせることにしました

■ ソリューション営業塾 -----

 ITのトレンドは日進月歩です。それを自分なりに整理し、お客様が何について話しているのかわかる程度に理解しておくことは、自分ひとりでは容易なことではありません。

 そんな、IT営業のお手伝いをしようと、「ソリューション営業塾」を開講いたします。詳細は、こちらをご覧ください。
  • 毎週2時間/全12回(3ヶ月)
  • 火曜日の就業時間後 18:30-20:30
  • 5月12日(火)よりスタート
  • 東京・九段下
 この営業塾は、今さら聞けないIT営業の常識やITのこれからのトレンド整理してわかりやすく解説するものです。

1.売るためのネタやノウハウを集中講義
 システム・インテグレーター、ソリューション・プロバイダー、IT機器ベンダーなど、IT関連のビジネスに関わる企業のシステム営業、SE、マーケティング関係者のための学習塾です。

2.製品紹介のセミナーではありません
 売り込みのネタ、お客様から聞かれそうな話題、知っているとちょっと尊敬される豆知識などを、売る側の視点から整理して解説します。

3.講義資料はソフトコピーで差し上げます
 プロの講師陣が作成した説明資料は、パワーポイント形式で、みなさんに差し上げます。お客様への説明、提案書の素材として、どうぞご活用ください。

 お客様に頼りにされる営業になるためのブートキャンプです。

 なお、会場の制約で定員も限られております。申し訳ありませんが、定員になり次第締め切らせていただきます。

 なお、今回は第一回目ということもあり、特別の料金でご参加いただけます。どうぞ、ご検討ください。


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2009年3月30日月曜日

想定外の期待 (続)

 お客様の期待に応えようとすればするほど、お客様の期待はますます膨らんでゆきます。これまでは、潜在的な期待にとどまっていたものが、あって当たり前の基本的な期待に組み入れられてしまいます。

 売り込みの時は、お客様の潜在的期待や想定外の期待に応えることで、お客様の満足度を高め、競合に打ち勝つことができました。しかし、そのことに甘んじていると、お客様の期待が追い越してしまい、「それが当たり前」になってしまいます。

 運用や保守サービスなどで、長期にわたってお客様と関係があるような場合は、注意が必要です。いつのまにか、お客様の期待とこちらの提供するサービスのレベルがほぼ同等となり、ちょっとしたことで、みなさんの提供するサービスがお客様の期待を下回ってしまいます。

 こんな時に競合他社の付け入る余地を与えてしまうのです。

 「もしかしたら、他の会社に頼めば、もっといいサービスを受けられるかもしれない」。

 そんな潜在的な期待をお客様に持たせてしまうのです。

 当然、こういうときは、競合他社も大盤振る舞いをし、お客様の潜在的期待、あるいは想定外の期待に応えることで、勝負に出てくるでしょう。こんなチャンスを相手に与えないことが大切です。

 では、どうすればいいのでしょうか。これには、ふたつのアプローチがあります。

 ひとつは、お客様の期待をはるかに超える高いサービス・レベルを提供し、競合他社がとうていできない状況を創り出してしまうことです。この分野では絶対的な独占状態を造り上げてしまう戦略です。こうなれば、お客様は、他社に仕事を依頼する価値がありません。

 もうひとつは、お客様の期待を裏切り続けることです。

 基本的期待や潜在的期待の内容について、常に契約や打合せで一定の水準を維持し続けることが必要です。つまり、お互いの思惑に任せるのではなく、常に確認しながら相手の期待とこちらが提供するサービス・レベルを一致させる努力を怠らないことです。SLAや仕様書は、そのためにも欠かすことはできません。

 しかし、それだけでは、お客様にあきられてしまいます。つまり、物足りないという感覚を持たせてしまうことになるのです。

 このような状況を変えるために、お客様にとってメリットがあり、想定していないようなことを提案し続けることです。

 別に大きな提案ばかりではありません。以前ご紹介したプチ提案も効果的です。

 このようなテクニックで、常にお客様に新しい期待を与えるのです。このような提案は、お客様の期待を越えるものです。従って、そのこと自体、お客様の満足度を高めることになります。

 また、新しい期待は、まだお客様にとって経験のないことですから、その期待の水準もそれほど高くはありません。高い水準で当たり前になってしまった仕事への期待に応えるよりも、少ない努力で、より大きな満足をお客様に提供できる可能性があります

 誰もまねのできないレベルの高いサービスを提供し、お客様を逃がさない戦略をとるか。それとも、既存のサービスは、一定の水準に押さえつつ、新しい提案で期待を裏切り続けることで、お客様の満足度を高める戦略をとるか。

 一概にどちらがいいとは言えませんが、後者なら営業の自分力で十分に対応できるはずです。

 お客様の期待をうまく管理できれば、お客様の高い満足に支えられ、競合に入り込む余地を与えないことも可能です

 どうです。改めて、みなさんのお客様の満足について分析し、どう管理すればいいのかを考えてみてはいかがでしよう。

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2009年3月27日金曜日

想定外の期待

 昨日のブログの中で、「想定外の期待」について書きました。実は、この想定外の期待こそ、営業が競合に勝つ決め手となるのです。

 「基本的な期待」に応えることは、お客さまからしてみれば、やって当たり前の世界です。まあ、水道をひねれば、水が出る程度のこと、用が足りるだけのことです。

 「潜在的な期待」は、お客さまにとっては、「そうしてくれればいいなぁ」と思っていることであり、表だって要求はしにくいことです。でも、もし、それに応えてくれたのなら、お客様は、すばらしいと感じてくれるでしょう。お客様の満足や感謝は、この段階の期待に応えて、初めて感じていただけるのです。

 ただ、この程度のことは、あなたではなくても、誰もが出来ることです。ですから、営業というものは、そういうものだという、お客様の当然な期待、つまり「基本的な期待」に組み入れられる場合もあります。そうなると、このレベルの期待に応えている限りは、「どこにでもいるいい営業さん」の閾を越えることは出来ないのです。

 言葉を換えれば、「悪い人ではないけど、もの足りない」営業さんということになります。お客様に頼られる。相談される営業とは、この「潜在的な期待」を越えて、「想定外の期待」に応えることが必要なのです。

 自分の知らなかったこと、あるいは、自分の気づかなかった視点を与えられると、ひとはそのことに感動し、相手に敬意を払います。

 例えば、高いお金を出してでも有名シェフのフレンチ・レストランに行くのは、感動を得るためだからです。とても自分では出来ない「思いもよらない」食材の組み合わせ、芸術的な盛りつけ、絶妙な味に感動し、感謝と共に代金を支払うのです。そして、また来たい、あるいは、人に勧めたいと思うのです。

 しかし、接客もよく、おいしい食事だけで、「思いもよらない」ものが欠けていたとしたらどうでしょうか。多分、「おいしかったけど、まあ・・・」となりませんか。つまり、感動が生まれないのです。ですから、印象も薄く、その店のファンにはなりません。ぜひまた来てみようにはならないでしょうし、他のところにも行ってみようとなるのではないでしょうか。

 「想定外の期待」にこたえるということは、お客様に感動を与え、お客様を自分の虜(とりこ)にする条件なのです。このような感動をお客様に与え続けることが出来れば、競合他社の入り込む隙はありません。頼られる営業のできあがりです。

 それでは、どうすれば「想定外の期待」に応えることが出来るのでしょうか。それについては、「お客様の期待を裏切る」に詳しく書きました。よかったら、ご覧下さい。

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2009年3月26日木曜日

顧客満足を科学する

 お客様にご満足いただけることほど、営業冥利に尽きることはありません。では、どうすれば、お客様にご満足いただくことができるのでしょうか。この点について、今日は掘り下げてみようと思います。

 「お客様の満足度は、事前の期待とのギャップの大きさに比例する。

 例えば、システム導入の結果として、100万円の利益が出たとしましょう。もし、皆さんが、お客様に「このシステムを導入すれば、80万円の利益が出ます」とお伝えしていたのなら、お客様は、20万円得した気持ちになります。

 一方、「120万円の利益が出ます」とお伝えしていれば、20万円損した気持ちになるはずです。お客様にしてみれば、「約束違反」、「このシステムは使えない」という非難や不信感にもつながります。

 このように、お客様の事前の期待が、お客様の満足度に大きく影響を与えるわけであって、決して絶対額の大小やずば抜けた性能や機能が、すなわちお客様の満足とイコールではないのです。

 つまり、お客様にご満足いただくためには、お客様の事前の期待を明らかにし、その期待に到達するか、それを超えることが必要なのです。

 それでは、お客様の事前の期待とは、何かということですが、次の3つのレベルに区分することができます。

1.基本的な期待
2.潜在的な期待
3.想定外の期待

1.基本的な期待
 当然してくれるであろうこと。あるいは、必要つ十分な要件を満たしてくれるであろうという期待です。
 
 例えば、お客様が、ノートPCx100台の購入を営業に依頼する場合、お客様営業に次のような期待を持ちます。
  • こちらの必要を理解した上で最適な構成を提示してくれる。
  • いままでの値引きを考慮した見積もり金額を提示してくれる。
  • 通常の納期(例えば、2週間以内)に納品してくれる。
などの期待を持ちます。この期待に応えることは、お客様から見れば当然のことであり、この期待をみたすことが、お客様と関係を維持する最低限のレベルとなります。

2.潜在的な期待
 やってくれなくても目的は達せられるが、もしそうしてくれれば嬉しい。あるいは、明示的に要求はしていないが、やってくれれば、ありがたいといった期待です。

 例えば、次のような期待が考えられます。
  • すぐ翌日に見積書を持ってきてくれる。
  • 来月出荷予定の新機種を先取りして納品してくれる。
  • 通常よりも短納期で納品してくれる。
  • いつもの値引き額よりもさらに値引きしてくれる。
  • 当初想定していた導入効果をできるだけ上回ってほしい。
などです。このレベルの期待は、基本的な期待に比べて明示的ではない場合があります。つまり、お客様が、はっきり言わない場合があるのです。ここで、あまり気を回しすぎてしまうと、「余計なおせっかい」になりかねません。

 この期待を探ることは、営業活動の大切なポイントです。このレベルの期待に応えられれて、初めてお客様にご満足いただけるのです。

3.想定外の期待
 お客様が本来期待していなかったこと。あるいは、そこまで期待していなかったことです。こうなるであろうとお客様が期待していたことを越えて、それ以上の効果やメリットを示すこと。つまり、期待を超えることを意味します。

 例えば、PC100台の理由が、コールセンターの受注能力を現行100人から200人に引き上げることが目的であるのならば、PC100という手段以外でも、もっといい方法があるかも知れません。例えば、次のようなケースです。
  • CRMシステムの導入し、現行要員で倍の能力を発揮できるようにする。
  • 電話ではなく、Webで受け付ける仕組みにして、要員を減らす。
  • 業務を外注し、固定費ではなく変動費として吸収する。
などです。もちろん、お客様も十分に検討したうえでのPC100台であれば、潜在的期待まででもお客様に十分な満足を与えることができるかもしれません。

 しかし、お客様が、事前に期待していなかったことで、さらに魅力的な提案が示されたならば、お客様の満足はいっそう高まります。サプライズといわれるものです。

 「基本的な期待」、「潜在的な期待」、「想定外の期待」へと段階を進める毎にお客様の満足度は、高まってゆきます。

 あなたは、お客様のどのレベルの期待に応えているでしょうか。もし、「基本的な期待」に応えるだけのレベルにとどまっているならば、お客様は、満足していないと考えるべきでしょう。少しでも、上のレベルを目指してこそ、お客様の満足度を高めることができるのです。

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2009年3月25日水曜日

年度末のその先に見えるもの


 小沢代表秘書の逮捕について、旧来的な「マネジメントの陳腐化」「ビジネスモデルの風化」を著者は指摘しています。いままで、当たり前に許されていたこと、あるいは、限りなく白に近いグレーが、時代の変遷とともに、いつの間にか黒に近いグレーと見る人が多くなってしまったことがこの事件の背景にあると指摘しています。

 そのよな、世間の価値観の変化を見過ごし、それをそのままに放置してしまったことが、この事件につながったというのです。言葉を変えれば、「パラダイムシフト」に気付かずに同じ価値観で物事を見ていたがゆえに、こんな事件になってしまったのではないかというのです。

 現首相の庶民感覚の無さを槍玉に挙げ、自分たちこそ庶民の側にいることを訴えている政党の党首が、実はまったく庶民感覚を持ち合わせていなかったのではないかとも書かれています。

 彼の「自分は何も悪いことなどしていない」という発言は、彼の正直な感覚なのかもしれません。しかし、そのこと事態が既に今の国民の価値観と大きくずれてしまっているのかもしれないのです。

 ここで事件の善悪を判断するつもりはありません。あくまでひとつの出来事としてこれをとらえてみると、私たち営業にとっても貴重な教訓となります。

 一昨日のプログ「高度成長の時代に育った上司が、今の営業をダメめにしています」でも書きましたが、かつての方法論で成功したことが、今はもう通用しないという現実にいまだ気付いていない人がいます。その感覚のずれが、部下との気持ちのずれの原因です。

 IT業界は、今大きなパラダイムの変化に直面しています。そのひとつが、所有から利用への転換です。製品の販売、委託や請負による開発といった業務は、その内容や売り方が、大きく変わってくるでしょう。

 また、お客様がソリューション・ベンダーに求める期待は、システム技術的なことから、業務プロセスに関わる専門スキルへと変わってくるでしょう。

 クラウドもそのひとつですが、国際会計基準(IFRS)の問題やオープン・アクセス・ルール、グリーンITなど、今までにあまり気にもかけていなかったトレンドを象徴する言葉が聞かれるようになりました。

 また、少子高齢化がすすむことで、かつての高度成長は、期待できません。一人ひとりの生産性の向上への期待、製造からサービスへの経済価値の移転など、ビジネスを取り巻く社会構造が大きく変わりつつあるのです。

 これは、単なる新しい商品という次元のことではありません。ソリューション・プロバイダーの仕事の中身にまでおおきくかかわるパラダイム・シフトです。

 パラダイム・シフトとは、単なる変化を意味する言葉ではありません。今までの常識が非常識になり、非常識が常識になることです。スピードが早くなることでもありません。そもそも、自分たちの歩いている道が、その上に新しくて作られた立体交差の別の道に変わってしまうことです。

 遠くを見つめ、先が見えないという人がいます。それは、時代のスピードに追いつけないのではなく、見ている方向そのものが違うという現象が、パラダイム・シフトなのです。

 年度末も迫り、目先の数字を何とかしなければならない営業にとっては、ぴんとこない話かもしれません。しかし、お客様の目線がそちらに向き始めている時代の中で、次の営業プランを考えなくてはなりません。そのとき、このパラダイム・シフトを意識しなければ、ビジネス・チャンスを失いかねません。不況は、そんな変化を加速するのです。

 お客様に追従するのではなく、お客様に先回りしてこそ、営業である皆さんへの信頼は高まります。そのためにも、トレンドの変化にアンテナを張っておくことは、営業として大変重要なことなのです。

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2009年3月24日火曜日

安くない、信頼できる、そこしかない

 昨日、外資系の自動車部品メーカーの日本代表を務める友人と話をする機会がありました。

 例に漏れず、この不況で大変なのだろうと話を聞いてみると、意外にも業績好調とのことでした。理由を聞くと、同業他社がこの不況で倒産してしまい、その仕事がことごとく自分たちの会社に回されてくるので、不況前よりも仕事が増えたという話でした。

 この会社の製品は、決してハイテクなものではありません。しかし、技術力も高く、品質がいいこと、また、ニッチな分野であったこともあり、確実な売上を維持していたそうです。

 この会社には、決して安売りはしないという経営者の方針もあります。そのため、大企業ではないため売上高そのものは、それほど大きくはないのですが、常に高い利益率を維持し、財務体質も健全だったそうです。

 昨年の秋、自動車不況が始まったときは、さすがにこの会社も受注が減り始め、大丈夫だろうかという心配もあったそうです。そんな折、品質はそこそこに、安値攻勢でシェアを拡大していた新興国の部品メーカーの経営が立ち行かなくなり、彼らに仕事が回ってきたのだそうです。今では、不況前よりも売上げを伸ばしているのだそうです。

 この会社は、決して派手なビジネスをしてきたわけではありません。しかし、自社の強みを活かせる特定の領域で、確実に収益を確保してきました。目先の収益にとらわれることなく、利益を確保するする戦略も、結果として企業としての体力を強化してきたといえます。

 今、IT業界も未曾有の不況の中にあります。しかし、そんな中でも確実に売上げを維持し、利益を出し続けている企業も少なくありません。そういう企業の多くに共通する点は、「安くない」、「信頼できる」、「そこしかない」です。

 「安くない」は、確実に利益を確保していることを意味します。安くなくても、信頼できるところであり、そこしか頼む相手がいなければ、依頼をするしかないのです。

 好不況にかかわらず、そういう商品を育ててきた経営戦略が、危機に直面してもぶれることのない、安定感を維持する基盤となっているようです。

 こういう時期だからこそ、私たちは原点に立ち返ってみるべきかもしれません。

 自社に「安くない」、「信頼できる」、「そこしかない」があるのだろうかと。もし、その仕込が不十分であれば、それを加速しなければなりません。

 不況はまだまだ続きます。お客様の選択眼は、ますますその厳しさを増すことになるでしょう。これに応えるものがなければ、生き残ることはできません。

 自分への戒めもこめて、私も、この事実に向き合ってみようと思っています。

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2009年3月23日月曜日

高度成長の時代に育った上司が、今の営業をダメめにしています

 「部下には何度も話しているんですが、全然できないんですよ。だめですよ。最近の若い者は・・・」

 そんな愚痴話を営業マネージメントから伺うことがよくあります。そう言う人の多くは、高度成長期に営業の第一線で活躍した人たちです。

 作れば売れる高度成長期は、根性で、気合いを入れで、足で稼ぐことができました。その成功体験を持った人たちが、営業マネージメントとして、今の若い人たちを管理する立場にあります。そんな人たちが、未だに経験や根性、あるいはたたき上げの勘に頼る営業スタイルを部下に求めているところに、問題の根っこがあるように思います。

 「とにかく、お客様のところへいってこい!」では、困るのです。どうすればいいのか、教えてほしいのです。
 「そんなことは、自分で考えろ!」ですか?そうやって、マネージメントとしての自分力のなさを部下の前にさらけ出してはいないでしょうか。あなたの部下は、そんな目であなたを見ているかもしれません。

 今は低成長の時代です。靴をすり減らし、何回お客様を訪問したかで、売上が決まる時代ではないのです。経験や根性でものが売れる時代は終わったのです。過去の方法論が、未だに通用するなどと考えているようでは、マネージメント失格です。

 これからの時代、営業に必要なものは、戦略武器とそれを使いこなすスキルです。

 どうすれば、きっかけを掴めるのか。まずだれを説得し、次に誰を説得すれば意志決定に結びつくのか。お客様の課題に対して、どのような提案を行えば、お客様の価値を最大化できるのだろうか。その戦略が必要です。ただ、がむしゃらにお客様にぶつかっていっても、めんどくさがられ、玉砕するだけです。

 また、詳しい技術資料やパンフレットをお客様に示し、それをうまく説明できたとしても、果たしてお客様に買って頂けるのでしょうか。説明とは、お客様の気持ちを動かすことです。そのための「営業ツール=武器」が必要なのです。

 「経験と勘と根性」を「営業の3K」と言うそうです。確かに「営業の3K」もここぞの踏ん張りには必要なときもあるでしょう。しかし、それだけに頼る営業スタイルでは、もう今の時代に生き残ることはできません。

 「営業は、人を相手にするしごとだから、生まれ持った才能やセンスがなければ、使えない。」などという話は、もう過去のことです。

 今の時代、営業に求められているのは、「科学と計画と効率」という「新・営業の3K」です。生まれ持った才能やセンスは、営業ひとりひとりの個性です。大切なものは、戦略を立て、武器を整え、それを実行できるスキルなのです。そして、才能やセンスを発揮し、自分流に味付けをして、仕事をやりやすくすればいいのです。

 「新・営業の3K」は、誰もが学び、手に入れることができます。また、役割分担を行い、組織として備えることも可能です。問題は、営業であるあなたが、あるいは、営業マネージャーであるあなたが、決心するかどうかだけのことです。

 既に、メールを受け取られている方には、お知らせ致しましたが、このブログのタイトルを変えました。「IT営業のための自分力養成講座」です。

 自分力のない営業は、生き残れません。そのチャンスを提供できない経営者は、優秀な営業を組織に定着させることはできません。

 この原点に立ち返り、タイトルを見直しました。

 また、来年度からスタートする研修は、このIT営業としての「自分力」を鍛え、組織としてそれをどうすれば、バックアップできるかの視点に立ち、大幅に見直します。

 その最初の取り組みとして、「ソリューション営業塾」をスタート致します。

 毎週2時間、就業時間後の夜、3ヶ月間をひとつの区切りとして、IT営業のための学習塾を開設します。いまさら聞けないキーワードや最新トレンドをわかりやすく、整理して解説致します。

 お客様への話題のネタ、提案書の素材となる話題を手に入れてください。お客様にいいかっこができること請け合いです(笑)。

 さらに、そこで使った図表は、ソフトコピーで参加者に差し上げます。お客様への話題提供や提案資料にそのまま使い、即営業活動の実践にお役立ていただけます。

 詳しくは、近日Webを公開いたします。また、ブログやメールにてご案内いたしますのでおまちください。

 さらば根性の時代。「新・営業の3K」スタイルで、いい仕事をしようではありませんか。

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2009年3月22日日曜日

春の蛍

 昨夜のことです。立川駅前の歩道橋で、蛍が飛ぶのを見ました。目の前をスッと横切ったかと思うと、歩道に落ちて、なおも輝いていました。

 誰かが投げ捨てたタバコです。目の前にある「路上喫煙禁止」の看板を見て、これはいけないと気づいて、人の目の前で火の付いたままのタバコを放り投げたのでしょうか。

 一瞬のことでした。わたしは、上から落ちてきたのかと思って、上を向きました。屋根があるだけです。横を見たときには、人混みの中で、誰が投げたのかはわかりませんでした。

 毎朝JR四ッ谷駅を降りて半蔵門まで歩いて通勤しています。このあたりは、路上喫煙禁止地域ですが、それでも吸い殻が落ちています。その吸い殻を拾う老夫婦。毎日の日課になっているようです。雨の日も、雪の日も決まった時間に二人を見かけます。

 タバコを投げ捨てる人。それを拾う人。このバランスが崩れなければ、いいのですが。むなしい期待でしょうか。

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2009年3月21日土曜日

IBMによるサン買収 クラウド時代を象徴する出来事

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  IBMがサンマイクロシステムズを買収するという記事が舞い込んできました。わたしがIBMで営業をしていた頃、サンマイクロシステムズは、常に強敵でした。

 当時、わたしは、電気・電子系の製造業を担当していました。そのお客さまの技術部門では、事務系も技術系も両方こなせる共用の汎用メインフレームから、小回りのきく自分専用のエンジニアリング・ワークステーションへのダウンサイジングが急速にすすんでいました。

 その先陣を切っていたのがサンとHPです。IBMは、RS/6000&AIXで対抗しようとしたのですが、時既に遅く、彼等に大きなシェアを握られ容易に食い込むことができなかったことを覚えています。

 その後、サンは、オープン、ダウンサイジングの波に乗って事業を拡大し、90年代にSolaris/UNIXサーバーで全盛期を築いたのは、みなさんもご存知の通りです。

 しかし、LiuxやWindowsの隆盛により、その勢いも影を潜め、StrageTekの買収などによるストレージ・ビジネスを強化してきました。また、Javaコミュニティーの盟主として開発ツールを提供することやオープンソース系データベースであるMySQLを買収するなどして、ソフトウェア分野でのビジネス強化も進めてきたのです。

 しかし、ハードウェアの時代、それに続くソフトウェアの時代が終わり、サービスの時代に軸足が大きく変わりつつある中、サンの競合優位が、失われてしまったようです。

 先日、サンに勤める友人と話をする機会がありました。早期退職制度を利用して近々退職するとのことでした。去年までも早期退職制度はあったのだそうですか、働き盛りの彼は、ずっと適用対象外だったそうです。しかし、今年は、適用枠が広がり、彼もその対象になったとのこと。もともと、才能のある人ですから、チャンスを待っていたのだそうです。

 「これから何を売ればいいのか、サンとしてはむずかしいところです。」という話をしていたところに、こんなニュースです。ちょっと驚きました。

 サンは、サーバー分野でデルに抜かれ、業界4位のシェアに甘んじています。また、IBMも1位を維持しているもののDellの猛攻に追い上げられています。それでも、大きなシェアを持つ両者がひとつになれば、競合するHPやデルにとって、大きな脅威になることは間違えありません。

 ご存じの通り、「クラウド・コンピューティング」が注目を集めています。そうなると仮想化とサーバーによる大型のデータセンター・ビジネスがますます拡大することが予想されます。

 こうした背景から米国では、データセンター分野で激しい競争が続いています。たとえば、HPはOpswareを2007年に買収し、昨年、EDSを買収しています。HPはこの両者の買収により、クラウド・コンピューティングを提供するデータセンター・ビジネスでイニシアティブを取ろうとしています。

 それに対するIBMは、2007にBlueCloudを発表し、この分野で攻めの姿勢を崩していません。また、サンも自らOpenCloudを発表していますし、クラウド・コンピューティングでは、GooglやSalesfoce.comとともに先行するAmazonのAWS(Amazon Web Services)は、サンの機器を使用しています。

 また、CISCOは自らの得意分野であるネットワーク機器と共に、データセンター向けのサーバー提供を準備をしています。

 このような動きを見ると時代はクラウドを想定したビジネスへと潮目が大きく変わってきたようです

 以前から、たびたびクラウドを話題にしています。また、その結果として、ハードウェアやソフトウェアに頼るビジネスは、おおきな転換を余儀なくされると申しあげてきました。

 IBMによるサン買収の動きは、そんな時代の到来を象徴する出来事と言えるかも知れません。

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2009年3月20日金曜日

今、何を売ればいいのか分からない

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 日経ソリューション・ビジネス誌で「今後のソリューションプロバイダが進むべき道」をテーマに特集を組むことになったそうです。というのも、ソリューションプロバイダの多くから、「今、何を売ればいいのか分からない」と言う声を聞くようになってきたからだそうで、そのことについて、取材をしたいとのご相談を頂きました。

 「それがわかれば、苦労しないですよ」。それが本音ではあるのですが、そんなことを言ってしまっては、身も蓋もありません。改めて、考えてみることにしました。

 物が売れない理由。今更ながら、消費マインドの萎縮です。お客さまは、とにかく買いたくないのです。ですから、モノを売ろうなどとは、そもそも無理な話です。たとえお金があったとしても、「今は、やめとおこう」という心理に、お客さま自身も縛られているのです。

 そんなお客さまに、どんなに商品のすばらしさを説明しても、「ありがとう。ぜひ検討させてもらうよ」という、暖かいお言葉を頂くだけの話です。

 買いたいと思わないお客さまに買って下さいといくらお願いしても、「それは無理」と言われるだけの話です。

 こんな時は、コスト削減しかありません。それも、10%や20%では驚きはありません。その程度であれば、おなたでなくても思いつくはずです。1/2とか70%というよなドラスティックな提案をしなければ、お客さまの気持ちを動かすことにはなりません。

 簡単なことではありませんが、そういうテーマをお客さまに提案してみてはいかがでしょう。例えば、
  • 「今、人手に頼っているシステムの運用方法を全て自動化し、5人分の人件費を2人で運用できるようにしませんか。」
  • 「今、iDCで使っている10ラックのサーバーをVMで集約して、3ラックに収めてしまいませんか。」
  • 「複数拠点で運用しているメールサーバーを全て無くして、Google Apps(Gmail)に置き換えてしまいませんか。サーバーの運用管理、セキュリティやスパム対策の負担もなくなり、コストは、激減しますよ。」
  • 「リース切れの製品を再リースして延長しませんか。ただ、トラブルの心配も増えますので、保守サービスの内容を見直し、もっときめ細かなサポートをさせていただきます。」
 こういう提案は、時には自分で自分の首を絞めることになります。ですから、話を切り出しにくかもしれません。だからこそ、お客さまは、いい意味で期待を裏切られるわけで、真剣に耳を傾けてくれるはずです。

 たとえ不況の時期ではなくても、いずれは提案しなければならないテーマです。しかし、今だからこそ、真剣に、そして、緊急性の高いテーマとしてお客さまには受け入れていただける可能性があります。

 お客さまも何とかしなければならないと思っています。この先どうなるかわからないという不安感の中で、一時的なコスト削減案では不十分です。会社の体質として低コストで運用できる仕組みを作り上げることであれば、経営者も関心を持つはずです。

 もうひとつ、この時期売り込むべきは、景気回復に備えた仕込みです。何を買ってもらおうかではありません。お客さまと、一緒になって、景気が回復し、お客さまに仕事が戻ってきたとき、どうなっていたいかをお客さまと真剣に議論し、そのときに必要なことを今から共有しておくことです。

 お客さまのあるべき姿=To Beのイメージを共有する。そのための取り組みに時間をかけてみてはいかがでしょう。そして、To Beを実現するための手段=To Doとして、何をすべきかを議論し、おおきなプロジェクトの提案を積極的に仕掛けてみてはいかがでしょう。

 今は身動きがとれなくても、いつまでもそのままでいいはずはありません。お客さまも、何とかしなければならないと考えているはずです。そのなんとかを真剣に考え、まとめ上げるお手伝いをさせていだくべきです。

 幸いにも、時間的余裕はあります。だから、徹底的に議論し、おおきな仕組みの変革を考えてみるべきです。こういう時期だからこそ、お客さまに危機感が募っています。だから議論も真剣になるでしょう。経営者の関心も高いはずです。まさに、絶好のチャンスです。

 以前、CPSの話をしました。こんな時こそ、威力を発揮するアプローチです。

 営業として、今それが出来る出来ないで、半年先、一年先の結果が大きく変わります。このような姿勢での取り組みこそ、今お客さまが営業に求めていることなのです。

 目先の売上げは、コスト削減を切り口に、大胆な提案を仕掛けること。そして、お客さまのTo Beを実現するための大きなプロジェクトを積極的に仕込み、お客さまの気持ちや動きを加速させること。この両者は、きっと相乗効果として現れてくるのではないかと思います。

 そして、何よりも、そんな提案をしてくる営業を、お客さまは頼りにするようになるでしょう。競合の排除とは、このような営業の姿勢が決め手となるのです。

 売れないから黙っている。ダメ元で商品のアドバンテージを説明する。新しいお客さまを訪問し「我が社は・・・」と会社の宣伝をする・・・

 確かに仕事をしているふりは出来るでしょう。しかし、効果は期待出来ません。戦略的に、効果的にお客さまの懐に入り込むためには、少々強引でも、お客さまの常識を裏切る大胆さが、きっとお客さまの信頼につながるはずです。

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2009年3月18日水曜日

困った会議

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 いったい、何を、どうしたいのか。まとまりのない、行き先のない会議が続きます。営業部長の独演会です。春の暖かな昼下がり、どうしてもまぶたが重くなります。

 本人は、参加者の意見を引き出そうとします。しかし、誰かが発言すると、「それは、こういうことだよね」と話を途中で遮り、結局は自分の考えにまとめ上げてしまいます。

 本人は、いい気持ちになっています。「これ、こういうことだよね」と自分で自分に話しかけ、「そうだよな」と言いながら、自分で納得している。

 「斎藤さん、どうですか?」と聞かれても、ホワイトボードには、本人にしかわからないような、ぐちゃぐちゃな図や言葉が描かれていて、こちらとしても何と答えればいいのか、困ってしまいます。

 本人は、参加者の意見を聞いて、それをまとめたつもりでいるのですが、周りは納得していません。しかし、それに異議を唱えることもあほらしいという気持ちもあり、黙っています。

 今度は、営業部長が、自分のまとめた考えを説明し始めました。しかし、相手にわかってもらおうと言うよりも、自分に話しかけ、自分のまとめたことを確認するかのように話し始めました。しかし、何を言っているのかがよくわかりません。

 本人の満足とともに、やっと会議が終わりました。本当にほっとしました。

 改めて、会議をリードすることの要諦について考えてみました。

1.相手の考えを引き出す
 最初にリーダーが話してしまうと新たな視点は生まれにくいものです。リーダーは、自分の発言を控え、まずは参加者の意見を聞くことに徹するべきです。むしろ、議事進行役に徹し、参加者の意見を引き出すような質問を投げかけるべきでしょう。たとえば、「なぜ、そうなるのでしょうか?」、「こういう考え方はありませんか?」というように、考えの視点を変えてみるのも一つの方法です。

2.自分の意見にこだわらない
 また、自分の意見を正しいと信じてしまうと、相手の意見を冷静に聞くことは出来なくなってしまいます。自分の意見を持つことは大切ですが、それを絶対視しないことです。あくまで、ひとつの意見と心得、同じように相手の意見も受け入れる心構えが必要です。

3.相手の意見を受け止める
 相手の発言を認める態度も必要です。ほめるとことではありません。「なるほど、それはいい視点ですね。」、「そうですね。たしかにそういう考え方はありますね。ほかのかたは、これについてどうお考えですか。」というように、相手の発言を認めることです。自分が、メンバーとして認められている安心感が生まれ、発言の意欲も高まります。

 ちょっとした心がけで、会議の雰囲気ががらりと変わります。リーダーである以上、この程度の心がけは、常識と心得るべきでしょう。

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2009年3月17日火曜日

シーズとニーズを橋渡し

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 以前、ある大学の産学連携担当者から、企業への技術移転について相談を受けた。
 
 この大学は、地方の医科大学で、先進的な医療技術の研究では定評がある。彼は、まず自分たちのとり組む研究内容内容の一覧表を示し、それぞれの研究成果やこの大学が持っている特許について話を始めた。

 確かに興味深い研究テーマではある。しかし、今ひとつピンとこない。もちろん、私が医学の門外漢であることもそうだが、結局彼が話していることは、自分たちの技術が、どれほど先進的で優れているかといった自慢話であり、これが実用の現場で、どのように役立つかといった話はほとんどない。

 「すごくいいものです。だから買ってください。その使い方は、お金を出す側で考えてください。」と私には聞こえた。これでは、売れるはずはずがない。
 
 シーズ(Seeds:素材)はあるが、ニーズ(Needs:使い方)は、自分にはよくわからないといっているようなものである。それでは、産学連携にはならないだろうと思った。

 大学の研究とは、研究者の興味や関心、あるいは、思い込みが原点だ。実用になるかどうかなど、そもそも考えてはいない。だからこそ、思いもよなない、画期的な成果が生まれることもある。これが、シーズになる。

 一方、実用や応用は、企業の役割だろう。優れた研究成果を、どうすれば、ビジネスにできるかを考える。彼らは、企業として競合優位を確保するための新しい製品やサービスのあるべき姿を描く。目標の設定だ。その目標達成に向けて、研究開発を行う。しかし、どうしても越えられない壁がある。ブレークスルーしなければ、新製品は生まれない。新たな知見や研究成果を取り入れ、この問題を解決したい。そこにニーズが生まれる。
 
 産学連携部門の役割は、こんな両者のギャップを埋め、ニーズとシーズを結びつける橋渡しを行うことにある。

 しかし、この大学の場合のように、彼らは、大学の立場にとどまり、シーズ一覧表を作るだけで、ニーズとシーズのマッチングは、お金を出す企業側に任せているところも少なくない。

 「売り込む」ということと、「ほら、こんなにいいものがたくさんありますよ」と説明して回ることとは、同じではない。売り込みは、企業側のニーズを引き出すことからはじめなければ、成果は望めない。

 「私たちの抱えている課題は、これなんです。何とか解決してもらえないでしょうか?」と企業側に言わせる。それならばと、ふさわしい研究者を探し、その解決策をについて、検討を始める。そんな売込み活動をするのが、産学連携担当者の役割といえるだろう。

 来訪された産学連携の担当者に、こんな話しをさせていただいた。学内の研究成果の一覧を作るだけではなく、企業からのニーズを身近に聞ける企業と大学の定例会議を開催してはどうか。また、コーディネーター役を決めて企業に出向き、シーズの話だけをするのではなく、ニーズの聞き取りを進めてみてはいかがでしょうかと提案した。その成果が、これから出てくることを期待したい。

 この話、ソリューション営業の仕事と、なにもかわりません。

 お客様のニーズを起点にする。どんなにすばらしいシーズがあっても、そこに必要とする人がいなければ、ビジネスにはならない。当たり前のことのようですが、シーズばかりを語り、うまく説明できたと満足。その一方で、お客様のニーズを探る努力を忘れてしまっている。そんな営業も少なくないようです。

 あらためて、営業としての自分の姿勢を考えてみる機会となりました。

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2009年3月16日月曜日

失われつつある先輩後輩 コーチングの可能性

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「なぜ、できなかったのですか?」
「どこに問題があるのですか?」
「なぜ、やらないのですか?」

  自分の感情の赴くままに、あるいは、自分の憂さ晴らしに、はたまた、自信の威厳を誇示するために、部下に対して、このような言葉を発してはいないでしょうか。

 厳しい指導も時には必要です。しかし、それは本人が事態の存在や深刻さに気付いていないときに限るべきでしょう。

 部下が、事態を理解し、何とかしなければと考えているのであれば、このような言葉は、本人の意欲をそぐことになり、むしろ事態の解決には逆効果です。

 いつもこのような言葉ばかりでは、せっかくのやる気もうせてしまいます。また、報告しなくてはならないことがあっても、厳しく言われると思えば、報告を躊躇することやいいことしかか言わないようになり、情報が正しく伝わりません。これでは、マネージメントとして、適切な指導や判断ができなくなります。

 では、どうすればいいのでしょうか。例えば、前述の言葉を次のように言い換えてみてはいかがでしょう。

「なぜ、できなかったのですか?」
  • どうすれば解決できるのですか?
  • あなたなら何ができると思いますか?
  • この状況をどう解決したらいいと思いますか?
  • すでに何か対策を講じましたか?
「どこに問題があるのですか?」
  • 何か助けられることはありますか?
  • どのようなサポートが必要ですか?
  • リソースに問題はありませんか?
  • お客様トップへの説明は必要ですか?
「なぜ、やらないのですか?」
  • どうすればできますか? 
  • 誰に相談すればいいでしょうか?
  • 何が障害となっているのでしょうか?
  • 実行するために私にできることがありますか?

 部下を厳しく責めるばかりが手段ではありません。本人の意欲を高め、自発的な行動を促すことも必要です。そのためには、何をしなければならないか、本人に気付かせることが一番です。その上で、目標を定めアクション・プランを自ら提示させてみてはいかがでしょう。自分で考え、決めたことを行うほうが、他人に命令されるよりは、はるかに意欲も高まるはずです。

 そして、部下の立てたプラン実行の支援を約束してみてはいかがでしょう。
  1. 本人の気付き
  2. 自発的な行動
  3. 行動を支援する態度
これが、コーチングの基本です。

 最近、研修後のアンケートで、今後どのような研修を受けたいかを聞くと「コーチング」という答える方が増えているようです。その背景には、先輩後輩の関係が失われつつあるあることとも無関係ではないように思っています。そのことに多くの人が気づき、解決策を求めているのかもしれません。

 コーチング・スキルだけですべてが解決するとも思えませんが、よき先輩後輩の師弟関係を復活させるきっかけにはなるかもしれません。
 
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2009年3月13日金曜日

他人の作った業務モデルを受け入れること / パッケージソフトウェア導入の勘所

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 「パッケージ・ソフトウェアでコスト削減!」

 そんな営業トークをよく耳にします。本当にそうなのでしょうか。

 今回は、このパッケージ・ソフトウェアについて、それを購入するお客さまの立場から、考慮すべき点を考えてみようと思います。

 パッケージ・ソフトウェアを購入する目的は、時間と他人のノウハウを買うことです。
 
 以前、コールセンター向けに開発された電子メール管理システムの製品企画やマーケティング、営業の仕事をしていたことがあります。

 このシステムは、お客さまから、WEBのフォームや電子メールでのお問い合わせを、その意味や内容、キーワードなどで自動分類し、対応する担当者へ回答文言の候補を付けて提示するというものです。
 また、お客さま毎の受信、返信の履歴を管理し、過去のお問い合わせやその回答もすぐに引き出すことができるというもので、応対の品質やスピードを大きく向上させることが出来るものでした。

 それまでは、アウトルックなどの個人用の電子メールで対応することが一般的でした。しかし、履歴が共有できず、回答も個人に依存していたことから、品質にもばらつきがありました。各社ともメールでのお問い合わせが増大しつつある中、このような製品への需要が高まっていたのです。

 しかし、コールセンターで電子メールに対応することについては、まだ十分なノウハウの蓄積が無く、多くのコールセンターが、どのようにすればいいのか、試行錯誤の状況でした。

 このパッケージも最初は試行錯誤でしたが、電子メール対応への取り組みに熱心な、大手のコンピューター・メーカーやネットバンクにご採用いただき、私たちもお客さまと一緒にノウハウを蓄積し、それが製品へ、どんどん反映されてゆきました。

 日本で企画し、開発した製品と言うこともあり、また、センスのいいエンジニアを開発に投入し事もあって、画面構成や機能の詳細にわたり、よく作り込まれ、完成度はどんどんとあがっていったのです。

 スピードが命のネット・ビジネス。しかも新しい分野だけに、多くの企業にノウハウがありません。まさにパッケージ・ソフトウェアを利用する条件が整っていたわけです。

 しかし、使い始めてみると、その取り組みの違いにより、その効果の明暗が分かれ始めたのです。それは、パッケージ・ソフトウェアをうまく利用する上での条件を理解する上で、大変参考になります。

 効果を上げ、業務に不可欠なツールとなった企業には、以下の3つの条件が、揃っていました。
  1. 業務プロセスをパッケージにあわせる
  2. パッケージをカスタマイズしない
  3. 専任担当者を置き、コンテンツやルールの整備を責任を持って行う
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1.業務プロセスをパッケージにあわせる
 パッケージ・ソフトウエアは、なんらかの業務モデルを前提として開発されています。従って、その業務モデルと大きく異なる業務を行おうとすると、当然そこに齟齬が生じます。「使い勝手が悪い」、「こんなものは、使えない」などという批判の多くは、製品そのものが悪いのではなく、製品が前提としている業務モデルと自分たちのそれとの違いから生じるものなのです。

 従って、パッケージ・ソフトウェアを使うと言うことは、その業務モデルを受け入れ、自社の業務をそれにあわせることを覚悟しなければなりません。多少の違いは、運用で工夫できるかもしれません。しかし、頑なに今までのやり方にこだわるならば、パッケージの導入は失敗します。

 ある失敗した企業は、不幸(?)にも、独自に電子メール対応の仕組みを自分たちで作り、その開発者が業務にも関わっていました。なかなかそのしがらみから逃れることが出来なかったのです。そのため、使い勝手が悪いと言うことになり、なかなか現場に定着しなかったのです。
 
2.パッケージをカスタマイズしない
 カスタマイズとチューニングの違いを理解しておくことが必要です。カスタマイズとは、プログラムコードの変更を伴う修正です。一方、チューニングは、パラメーター設定の変更による調整です。うまく使っている企業は、チューニングは行っても、カスタマイズは行わないようにしていました。また、付帯する機能や他のシステムの連携は、APIや運用、例えば、メールの内容を社内のノウハウ・データベースに登録するとき、カットアンド・ペーストで行うなどの工夫をして、対応していました。

 機能の追加や修正については、当然現場からも要求があがります。しかし、トラブルは別として、基本的には、それを要望としてまとめ、バージョンアップでの対応を待つという方針を貫きました。このようにすれば、個別に開発コストを負担する必要はなく、品質保証もメーカー側が責任を持ってくれます。

 このような対応により、自社だけではなく、他社のノウハウを含めて、バージョンアップで手に入れる選択をしたのです。多少の不便はありましたが、運用で逃げることはできます。このような対応を選択した企業は、その後も確実にバージョンアップの恩恵を享受し続けたのです。

 逆に、積極的にカスタマイズで自社の最適化を追求したところは、長続きしませんでした。この企業は、個々の機能については、高く評価していたのですが、自前のシステムとの連携を優先するため、現行のシステムのサブシステムとしてこのパッケージを動かすことを選択したのです。

 結局、大幅なカスタマイズにより、その後のパージョンアップには追従できず、必要な新しい機能については個別開発ということで、高いコストを支払うことになったのです。多分そのシステムは、今でも動いていると思うのですが、機能の拡張にはついて行けず、古いバージョンのまま塩漬けになっているのではないでしょうか。

3.専任担当者を置き、コンテンツやルールの整備を責任を持って行う
 このシステムの特徴は、お客さまのお問い合わせの内容に合わせて、ふさわしいと思われる回答候補をシステムが自動的に複数選択し、その内容を担当するエージェントにメールを振り分けることができます。

 従って、内容を仕分けするルールの設定や回答候補の整備が、運用品質を上げる上で大きな鍵を担っています。そこに優秀な人材を専任として担当させたところは、大きな成果をかげました。

 ナレッジマネージャー、ナレッジスペシャリストといわれる担当者です。「優秀な人材を現場から引き抜くと業務に支障が出るのでは」と心配される向きも多いのですが、ルールやコンテンツが充実すれば、それ以上に効率や応対品質が改善します。上層部が、そんな人材を抜擢できれば、効果は絶大です。

 残念ながら、業務の片手間、みんなで一緒に・・・では、コンテンツの充実やルールの整備は進みません。せっかくのシステムキッチンでも食材が半分腐りかけていれば、おいしい料理など出来るはずはありません。そんなところは、ことごとく失敗しています。

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 「電子メール対応システム」の一例ですが、パッケージを導入する際の勘所がおわかり頂けるのではないでしょうか。

 パッケージを導入すると言うことは、他人の作った業務モデルを受け入れることです。それに自社の業務をあわせる覚悟が無ければ、自ら作り上げた方が賢明かも知れません。

 両極端に考えることはないにしても、パッケージ・ソフトウェアの特質をよく理解した上で購入しなければ、結果として、とても高価な買い物をすることになりかねませんので、ご注意下さい。

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2009年3月12日木曜日

【回答】 何故、お客様は関心を示してくれないのでしょうか?

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  ケース・スタディ: 「何故、お客様は関心を示してくれないのでしょうか?」の回答でえす。

 昨日のブログ「お客様の期待を裏切りましょう」をご覧いただいた方は、既に答えがお分かりになったのではないでしょうか?

 営業A氏は、「お客様の要望は、細大漏らさず盛り込みました」と発言しています。それだけのことだった、というところに問題があったのです。

 お客様のご要望に応えようとする態度は、けっして間違えではありません。しかし、それが、お客様にとって、最大の価値を手に入れられる手段だったのでしょうか。

 お客様が、ご要望されるには、理由があります。そのご要望の背景にある目的や実現後にどうなっていたいのかという「あるべき姿」があるはすです。それを確認し、それを起点に考えてみると、必ずしもお客様の要望に応えることが、最善の手段とはならないかもしれません。

 お客様が最も望んでいることは、あなたが、言われたとおりの要望を着実に実現してくれることではありません。最も価値のある「あるべき姿」を実現することです。

 たとえ、要望どおりでなくても、また、予算がその範囲に収まらなくても、投資対効果が、もっと大きくなる手段があるのなら、そちらのほうがいいのです。

 営業A氏は、競合他社が、まったく違う提案をしていることを訝(いぶか)しく感じていました。お客様の要望に応えるならば、同じ様な内容になるはずだと考えていたのです。

 A氏の会社は、その競合他社よりも体力があり、規模の大きな会社なのかもしれません。それは、彼の発言の中にある「保守サポートについても、たぶん他社にはここまでできないはずです。」との発言からも伺えます。だから、自信もあったのでしょうし、それが、負けるはずがないというおごりにもつながっていたのかもしれません。

 競合他社は、それを承知した上で、対抗してきたようです。お客様のあるべき姿を起点として、もっといい方法がありますよと、まったく違う内容で提案してきたのかもしれません。

 体力では負けるかもしれません。そこで彼らは、お客様の購入基準を自分たちに有利なように変更してしまったのです。

 お客様の立場に立って、お客様の期待を裏切る。それしか、競争に勝ち残るすべはなかったのかもしれませんが、結果として、お客様の琴線に触れたのです。

 さて、皆さんの答えは、いかがでしたか。

 営業は常に競争の現場に立たされています。その競争に勝つためには、常にお客様の「あるべき姿」、「実現後の姿」に立ち返り、そこを起点として、お客様の価値を最大するためにはどうすればいいのだろうかを考えることです。

 お客様から、「予算は1000万円、このパッケージをつかいたい」という要望であっても、「ところで、なぜこのパッケージをお使いになりたいのですか?」と問いかけてみることです。その結果、もっとお客様にとってもっと有利な解決策があるのなら、たとえお客様のご要望どおりではなくても、勇気を出して、それを提案してみるべきです。なんら、ためらう必要はありません。

 お客様の立場に立つとは、そんな態度のことを言うのではないでしょうか。 

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2009年3月11日水曜日

お客様の期待を裏切りましょう

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 お客様に満足して頂くこと。営業であれば、だれもがそうしたいと思っているでしょう。

 ところで、「お客様の満足」とは、どういうことなのでしょうか。

 お客様の期待を裏切ること。それがお客様に満足していただく秘訣だと思います。

 何を突拍子もないことをお考えかもしれませんが、決してそんなことはありません。思ってもいなかったプレゼントをもらったとき、とてもうれしい気持ちになることは、誰もが経験されているのではないでしょうか。それと同じことです。

 お客様の期待を裏切るために、まず行うべきことは、お客様が、どのようなあるべき姿を望んでいるか、それを確認することです。

 お客様から、ノートPCを100台導入したいと相談を受けたとしましょう。ハイわかりましたと、ご要望の仕様を確認し、見積書を出すことは容易です。しかし、それは、皆さんでなくてもできることです。適正な見積もりを迅速に提示し、納期の前倒しを努力する。そんなことは、当たり前のことですし、その通りにできたところで、お客様からしてみれば、当然のことであって、満足度を高めるという話しでもありません。

 そこで、「ところで、なぜ必要なんですか?」と聞いてみる。すると、コールセンターに100人分のブースを増設するかだということがわかりました。

 「でも、なぜブースを増設するのですか?」とさらに聞いてみると、新しいサービスを始めるので、その受付のために必要だということがわかりました。

 ノートPCを100台導入することは、手段に過ぎません。目的ではないのです。お客様が、必要としていることは、新しいサービスの受付を確実にこなすことです。これが、お客様の望んでいるあるべき姿であり、目的なのです。

 とすれば、ノートPCを100台導入が最もふさわしい解決策でしょうか?もしかしたら、Webで受付できるようにして、電話での受付を不要にしてしまったほうが、コスト・パフォーマンスが高いかもしれません。あるいは、CRMを導入して、お客様との応対時間を減らし、100ブースではなく、50ブースの増員だけで対処したほうが、中長期に見れば人件費も削減でき、効果的かもしれません。

 このように、お客様のあるべき姿、目的を起点に考えてゆくと、お客様も気付かなかった解決策が見えてくるかもしれないのです。

 それをお客様に提案してみてはいかがでしょうか。お客様の期待を裏切るということは、こういうことです。

 また、ノートPCを100台の期待に応えるだけでは、競合する会社とも同じ土俵で戦うことになってしまいます。PCの見積もりで競争しても、そこに自分たちなりのユニークネスを出すことは不可能です。結局は、価格競争に陥り、どれだけ少ない利益でがんばれるかの我慢競争になるだけです。

 しかし、もし、お客様のあるべき姿を起点にすれば、皆さんなりの独自の組み合わせを示すチャンスが広がります。競合他社との差別化が、できるのです。組み合わせの知恵による差別化です。ノートPC100台という手段以上に、お客様の価値を拡大できる。まさに価値による差別化ができるようになるのです。

 お客様の期待したとおりのことをするのではなく、お客様のあるべき姿を起点として、お客様の期待を裏切ること。それが、お客様の満足高めることになるのです。

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2009年3月10日火曜日

ソリューションの本質 お客様の期待

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 汎用コンピューターからクライアント/サーバーやオープン・システムへの変遷とともに生まれた「ソリューション」という言葉。その歴史的背景について、前回紹介いたしました。

 今回は、営業の視点から、このソリューションの言葉の意味を考えてみようと思います。

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 ITビジネスに関わる営業にとって、ソリューションという言葉は、とても身近なものです。

 「我社のソリューションは・・・」、「御社に最適なソリューションは・・・」などとお客様に語ることもあれば、「これからは、ソリューション・ビジネスを推進し・・・」、「お客様の立場に立ったソリューションを展開します。」というように、経営者や会社が、プロパガンダのごとく使う場合もあるようです。

 しかし、話をよく聞いてみると、ソフトウエア・パッケージやサービス商品のことを言っていたり、お客様志向の会社であることを説明する言葉として、使われる場合もあるようです。また、「ネットワーク・ソリューション・カンパニー」というように、単なる機器の販売じゃなくて、専門性が高く、サービスも含め、ネットワークのことなら何でもやりますよ・・・というような、上級感を演出する言葉としても使われることがあります。

 先日、あるお客様で、「我が社は、機器販売が中心で、ソリューションが、まだできていないんですよ」というお話をされていました。そこで、「ところで、御社のソリューションとは、どのようなものでしょうか?」と質問させていだくと、どうもハッキリしません。機器販売じゃない、なにかサービス・ビジネスのようなことを考えられていらっしゃるようでしたが、明確な回答は得られませんでした。

 このように見てゆくとソリューションという言葉は、実に様々な使われ方をしています。

 また、ソリューションが、誰の課題を解決することなのか、曖昧に使われていることに気づかされることがあります。

 「ソリューション=解決策」と言うわけですから、当然何らかの課題があって、それを解決する手段が、ソリューションという解釈になるはずです。

 「誰のためのソリューションですか?」と営業の方に質問をすると、間違えなく全員、「お客様のためのソリューションです。」と答えます。

 わたしは、「本当にそうですか?自分の営業予算(ノルマ)を達成するためのソリューションではありませんか?」と聞き返すと、ニヤリ・・・皆さんに心当たりはないでしょうか?

 「ソリューションとは、お客様の課題を解決する手段」です。ソフトウェア・パッケージの別称でもなければ、ハイレベルなことができますよと言うことを説明するための修飾語でもありません。まず、この原点に立ち返って、考えてみる必要があります。

 ならば、お客様の課題は何かということになります。お客様は、課題を解決したいのであって、特定の機器を購入したいわけではありません。

 お客様が、特定の製品を営業に依頼するのは、それが課題を解決するための最良の手段だと思っているからです。

 しかし、課題を解決する手段は、他にもあるかも知れません。お客さまの依頼にそのままお答えするのではなく、なぜその機器を必要としているのか・・・「なぜ?」と質問をしてみてはいかがでしょう。その質問で、お客様が機器を必要としている目的を知ることができれば、もっと効果的な手段やその他の手段との組み合わせを提供できるかも知れないのです。

 ソリューションに特定の商品は、ありません。「商品がない」からスタートします。そして、お客さまの課題を明らかにし、その課題解決によって、お客さまのベネフィットをもっとも大きくできる商品やサービスの組み合わせ、つまり、お客さま個別のオーダーメイドの商品を作り上げる。これが、ソリューションなのです。

 「我社のソリューション」などというものは、お客さまにとっては、どうでもいいことです。わたしなら恥ずかしくてとても言えません。

 さて、皆さんは、お客さまの課題を起点にして、お客さまへの提案を考えていますか。

 お客さまにとって、あなたの会社が解決できるかどうかは、重要なことではありません。どのような組み合わせが最適かを知りたいのです。もし、あなたの会社にできなければ、それも含めて、最適な組み合わせを示し、ここは我が社がやります、ここは、どこどこにお任せになるか、私どもで手配します・・・という提案をすればいいのです。

 自分たちで全てを解決できるならば、それにこしたことはありません。しかし、そうでなくても、お客さまにソリューションを提供することはできるはずです。

 これこそが、お客さまが期待しているソリューションなのです。

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2009年3月8日日曜日

ソリューションの本質 その歴史的背景

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 このブログでも、ソリューションという言葉が、たびたび出てきます。そもそも、なぜこんな言葉が生まれてきたのでしょうか。その歴史を振り返ってみようと思います。

1.汎用コンピューターの時代

 わたしが、IBMに入社したのは1982年です。この年IBM3083という大型汎用コンピューターが発表されています。この大型汎用コンピューターというコンセプトの製品は、1964年のSYSTEM/360(S/360)に始まると言われています。

 汎用の言葉にもあるように、事務計算も科学技術計算など、どのような業務目的にも使える計算機という意味で付けられた言葉で、360という数字も、全方向360度という意味が込められているそうです。

 また、S/360は、OS(オペレーティング・システム)と言う考え方を初めて本格的に採用した計算機でもありました。

 今まで、ディスクや通信に関わる周辺機器を使うためには、その都度個々の業務プログラムでそれら機械を制御するための詳細な処理の手順を記述しなければなりませんでした。それを「ディスクAへこのデータを書き込む(実際は、もう少し複雑ですが)」という簡単な命令を書きさえすれば、後の細かな手続きは、OSに任せることができるようになりました。つまり、ハードウェアと業務プログラムの仲介をしてくれるプログラムとして機能していたわけです。このOSにより、業務プログラム開発の生産性が、大きく向上することになりました。

 このようなOSを備える汎用コンピューターに端末という入出力の装置がつながります。ディスプレイ、プリンター、パンチカードなどの装置です。この装置は、汎用機の処理、命令に従って、文字を表示したり印字したりといった単純な機能を提供する端末(ダム端末)でした。

 わたしが入社した当時、このような大型汎用コンピューターは、数億円もする高価なモノで、空調の行き届いた、ガラス張りの豪華な部屋に仰々しく鎮座していました。今では考えられませんが、大切なお客様がおいでになったときの見学コースにもなっていたほどで、まさに宝物のように扱われていたわけです。

 プログラムを書く人たちは専門家であり、ユーザーは、彼等に業務システムの開発や修正、帳票の出力などをお願いしなければなりません。しかし、簡単な帳票作成でも数日から数週間、修正なら数ヶ月、業務システムの開発となれば、数年待たなければならないこともありました。

 こんな状況が当たり前だった1981年、IBM・PCが米国で発売されました。日本では、1983に5550という日本語が使えるPCが発売されました。わたしが、一年間の新入社員研修を終えた年です。大学時代からパソコンを使っていたわたしは、先輩諸氏が手書きでしか作れなかった資料類をワープロや表計算ソフトを駆使してきれいに作れると言うことで、PCのスペシャリスト(笑)となり、重宝されたことを覚えています。

 さて、このIBM・PCは、汎用コンピューターのダム端末機能(3270エミュレーター)を搭載していました。ひとつの機械が、PCとしても、汎用機の端末としても使えるという意味では、当時は大変便利なモノでした。また、3270PCという機能が提供されるようになり、汎用機のデータをPCに受け渡す事ができるようになったのです。

 これは、実に画期的なことで、いままで帳票一つ作るにしてもコンピューター部門にお伺いを立て、作ってもらわなければならなかったことをエンドユーザーが自分でできるようになったわけです。

 コンピューター部門もこの機能を積極的に利用して、エンドユーザーの便宜を図ろうとしたのです。というか、突発的な帳票作成の依頼で、自分たちの仕事を増やさないため、あるいは、「このデータをすぐに出してもらえない?」というエンドユーザーからの個別の、そしていつも急ぎの依頼に対応しなくてもいいようにと、共有ファイルとPCの普及をはかりました。そんな業務を担当するため、コンピュータ部門内にOA課、OA推進室という組織ができはじめたのもこの頃のことです。

2.クライアント/サーバーの時代

 その後、エンドユーザーは、PCの導入だけでは、まだまだ効率が上がらないと言うことで、少し大型で性能がよく、PCや汎用機ほどに運用やシステム開発に手間のかからないUNIXというOSを搭載したコンピューターを部門主導で導入しはじめました。これをPCと繋ぎもっと使いやすいものにしようとしたのです。

 この部門コンピューターとPCの関係は、形の上では、汎用コンピューターとダム端末の関係にも似ていますが、本質は、次の3つの点で大きく異なります。

 一番の違いは、データの共有、管理は、部門コンピューターに任せ、そのデータの加工や編集をPCで行う役割分担をしていたことです。データ管理、計算処理、加工や編集などの全てを汎用コンピュータに任せ、表示や印字だけをダム端末に任せるやり方とは根本的に異なっていました。こけを称してエンドユーザー・コンピューティング言葉が、当時よく使われました。

 二番目の違いは、オープンであるということです。汎用コンピューターでは、ハードウェアやOS、その末端にある端末類は全て一つのメーカーから提供されるモノでした。
 IBMコンパチと言われるモノもありましたが、これもあくまで互換機であって、設計思想や処理の手順は、その汎用機メーカーをまねただけであり、どこの会社の製品でも自由につながるということはありません。
 しかし、部門コンピューターのUNIX、PCのDOSやその後出てくるWINDOEWS、通信手順であるTCP/IPなどは、機器メーカーにかかわらず同じです。そのため、プログラムは、ひとつ作れば、どのハードウェアでも動きます。その結果、パッケージ・ソフトウェアというビジネスも盛んになりました。

 最後は、価格の低下です。以上のような状況で、多くの企業がこの分野に参入し始めました。そのため製品の機能や価格競争が激しくなり、コストパフォーマンスが急速に高まったのです。

 コンピューターは、高価で専門家がお守りをしなければなりませんでした。そのため、プログラムの開発やデータの利用は、全てコンピュター部門にお恐れながらとお願いに上がらなければならなかったのです。それが、オープン化に後押しされたパッケージ・ソフトウェアの普及と価格競争により、この呪縛は解かれ部門コンピューターは、ますます普及したのです。

 価格の低下とパッケージ・ソフトウェアの普及は、部門システムだけではなく、企業の基幹系システムにも広がり始めました。コンピューター部門が、自ら手がけるシステムにもオープン・システムを導入し、経費削減と開発の効率化を図ろうと動き始めたのです。

 これが、クライアント・サーバー(クラサバ)時代の幕開けです。

3.クライアント・サーバーの抱える問題

 しかし、その一方でクラサバの普及に伴い、大きな問題が浮かび上がってきました。それは、オープンなシステム、つまりメーカーの異なるハードウェアやソフトウェアを組み合わせて、システムを構築し、それを運用管理する責任をエンドユーザーあるいは、その企業のコンピューター部門が担わなければならないという問題です。
 
 今までの汎用コンピューターであれば、コンピューター本体、周辺機器、端末、ソフトウェアの全ての組み合わせは完全に保証され、据え付け工事や導入に至るまでそのコンピューター・メーカーに一括して任せることができました。それを自分たちでやらなくてはならなくなったわけです。

 オープンと言えども、メーカー毎にそれぞれに違いがあります。完全な互換性は望むべくもなく、それぞれの違いや相性などを見極めながら組み合わせなければならなかったのです。体力のある一部の大企業ならともかく、多くの企業にとっては、大変な負担でした。

 このような事態に対応しようということで生まれた言葉が、ソリューションという言葉なのです。

4.ソリューションの誕生

 1990年前後、クラサバは、ダウンサイジングという言葉とももに広く普及してゆきました。

 当時、大型汎用機を販売していたわたしにとっては、これは大変なことでした。特に技術系のお客様を多く抱えていたわたしにとって、事務系以上にこのダウンサイジングは、急速に進んでいたのです。

 というのは、事務系は、多くの人が関わる業務の流れに即してシステムが構築されていたので、それを置き換えることは、手間もかかり容易なことではありませんでした。しかし、技術系は、CADと言われる設計(コンピューターで設計図を描く)業務や技術計算などが中心で、技術者とコンピューターの関係は、独立しているためクラサバや単独のワークステーションに置き換えることが比較的容易だったわけです。

 この分野でIBMは、大きく出遅れました。わたしは、先行してたサン・マイクロシステムズやHPが浸透していた技術部門の現場になかなか食い込むことができず、苦い思いをしたことを覚えています。

 どちらにしても、クラサバによるダウンサイジングは、ITバブル崩壊によるコスト削減という時代の要請と共に急速に進行していきました。しかし、その一方で組み合わせの負担は、ユーザー企業にますます大きくのしかかってきたのです。

 IBMは、この問題を解決する手段として、メーカーや機種を問わず、その組み合わせに責任を持つことを宣言したのです。IBMは、これをソリューションと称したのです。IBMの製品だけではなく、他社の製品を含めてシステムの構築やサポートを行うことをビジネスとして行うことにしたのです。これは、実に衝撃的な出来事でした。

 当時からソリューションという言葉は、使われていました。しかし、自分の会社のアプリケーション・パッケージをソリューションと言ってみたり、ネットワークの構築を一括して請け負うネットワーク・ソリューション・カンパニーと自ら称する企業など、その定義については、様々で、コンセンサスができあがっていたわけではありません。この状況は、今も大して変わっていないようです。

 このような時代に、IBMが示したソリューションの解釈は、きわめて明快であり、多くの企業の賛同を得るモノとなりました。今まで一貫して自社完結主義を貫き、そのこだわりで、ダウンサイジングに乗り遅れたIBMは、かつて経験したこと無かった減収減益を経験しました。その失敗を取り返す起死回生の戦略が、ソリューションだったわけです。

 IBMが、一社完結主義を捨てたという事実は、長年IBMで働いていたわたしには信じられないことでした。

 このような事業戦略の大転換は、そうでもしなければ生き残れないという強烈な危機感と、IBMの伝統に縛られない外部から来た経営者ガースナーによるところが大きかったといえるでしょう。。

 この戦略転換の結果、IBMの売上げに占めるハードウェアや自社ソフトウェアの比率は急激に低下し、ソリューションを含むサービスの比率が、8割を越えるほどとなり、業績も急速に改善していったのです。この変わり身の早さもまた、すごいことだと思います。

 いま多くの企業がソリューションと称してビジネスを行っています。それらをよく見ると、このIBMの示したソリューションの概念を使っている企業も少なくないようです。

 もちろんこれが、唯一無二の定義であると申し上げるつもりはありません。ただ、こういう歴史的背景を見直してみると、改めてソリューションの本質に気づかされます。

 ソリューション営業を標榜するからには、このような歴史的背景と共に、ソリューションという言葉の本質に立ち返る真摯な態度が、時には必要ではないかと思います。

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2009年3月6日金曜日

何故、お客様は関心を示してくれないのでしょうか?

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営業A氏 「お客様の要望は、きちんと聞いたつもりです。その上で、提案をまとめました。説明もうまくできたと思います。」
営業課長 「それで、お客様の反応は、どうだったのですか?」
営業A氏 「それが、いまひとつなんです。質問もありませんでした。わかりましたの一言で・・・検討しておきますということでした。」
営業課長 「でも、自信があったんでしょう。すぐ、ゴーサインがでると考えていたんでしょう?」
営業A氏 「はい、自信はありました。システムの担当者だけではなく、上司の山田部長にも、業務のご担当にも話を聞き、どういうシステムにしてほしいかしっかり聞いたつもりです。その要望は、きちんと網羅しました。予算の範囲にも収まっています。」

営業課長 「じゃあ、何も問題ないじゃないか。何を心配しているの?」

営業A氏 「実は、競合会社が、同じ話しで提案をしているのですが、山田部長は、そちらの話しに相当関心をもっているとのうわさなんです。どうも、彼らの提案は、私たちのものとは全然違うようなんです。お客様の要求仕様が同じなら、提案内容が大きく変わるなんてことは、無いと思うのですが・・・」

営業課長 「なるほど、そういうことか。これは、相当やばいよ。このままだと、負けるよ。」

営業A氏 「それは、なぜですか?私は、お客様の要望は、細大漏らさず盛り込みました。しかも、予算だって、お客様の示された上限を越えてはいませんし、うちだからこそできる、そうとう安い金額を提示しています。保守サポートについても、たぶん他社にはここまでできないはずです。受け入れていただけない理由など、思いつきません。」

営業課長 「お客様の要望は、細大漏らさず盛り込んだこと。そこが問題なんだよ。」

・・・・

 さて、このふたりの会話から、営業A氏のやり方のどこに問題があったとお考えになりますか。

 彼は、システム部門だけではなく、業務部門、上位のマネージメントも含めて、お客様の要望を集める努力を怠りませんでした。そして、それらを全て盛り込んだことで、自信を持っています。それにもかかわらず、お客様は、彼の提案には、興味を示さず、競合他社のまったく内容の違う提案に関心を持っていることに納得できないようです。

 営業課長は、「このままでは、負ける」とまで言っています。

 みなさんのご意見を聞かせて頂けませんか?

 ▼コメント▼をクリックして、ご回答いだければ幸いです。

 正解は、後日このブログにて、解説させて頂きます。

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2009年3月5日木曜日

お客様の質問に答えられますか?

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 モノを売ることから、機能を売る時代へ

 クラウド・コンピューティングに代表されるITのトレンドは、ビジネスの形を大きく変えようとしています。それに伴い、営業に求められるスキルやビジネス・マネージメントも今までの常識だけでは、対応できない時代へと変わろうとしています。

 最大の変化は、製品の機能や性能などのモノの価値から、業務への適用方法や機能の最適な組み合わせなどの企画、提案の価値にお客様の期待が向かうことです。

 営業は、こんなお客様の要請に応えなければなりません。

 そのためには、製品についての知識だけでは不十分です。お客様の業務状況や課題を的確に読み取り、整理できる分析力、課題解決に必要なリソースの組み合わせを考え、提案できる企画・プロデュースの能力が、今まで以上に求められるようにります。

 営業のスキルだけではありません。マネージメントの方法にも、変革が求められます。

 数字だけを見ていても、ビジネスの進捗を捉えることはできません。過去の経験と勘に頼り、叱咤激励し、部下の意欲を高めるだけでは、彼らの成長は期待できません。

 科学的に、合理的に、営業活動のプロセスを管理すること。そして、目標達成への道筋をコーチングしてゆく能力が求められています。

 ソリューション営業力とは、そんな時代の要請に応える総合的なスキルなのです。

 今日から、今年度最後の「ソリューション営業プロフェッショナル養成講座」が開講します。

 今回の研修から、今まで以上に、これから時代のニーズに応えてゆくための方策についても、お伝えしようと内容を見直しました。今までも詰め込み過ぎとのご批判を頂戴していたのですが、さらに20ページほど追加してしまいました。参加される方は、覚悟しておいてください。

 もちろん、ソリューション営業としての定石が、大きく変わるものではありません。ただ、時代の流れに目を向け、お客様のニーズを先取りできなければ、ビジネスのイニシアティブを確保することはできません。そんなことも考えながら、内容を見直しました。

 こんな時代の流れにどう対処すべきか、まだまだ私の中で固まっているわけではありませんが、参加されるみなさんにぶつけてゆこうと思っています。

 
 この記事だけについて言えば、なにも目新しい動きではありません。しかし、このような記事のひとつひとつの積み重ねが、IT業界のトレンドとなってゆきます。そこを読み取る目が、営業には必要です。

 お客様もこのような動きが、気になります。お客様は、営業であるみなさんに、このトレンドについてのあなたの会社取り組みや考え方について、質問されるでしょう。その時、あなたならなんと答えますか。

 会社の立場、自分の考えをはっきりと客様に伝えられるでしょうか

 クラウド・コンピューティングだけのことではありません。Google PhoneやiPhoneの動きは、単に新しいスマートフォンの動きではありません。ITビジネスの根幹にかかわる大きな動きとなりつつあります。米国で採択された「オープン・アクセス・ルール」とともに、ITの新しいトレンドが作られようとしています。また、身近なことでは、PCIDSSも、大企業の取り組みですまされる時代ではなくなりました。街の商店、ECサイトも、この基準に沿ったセキュリティ対策が求められています。みなさんのお客様も例外ではありません。

 お客様が、こんな時代の動きにどのように影響を受けるのか。それにどう取り組むべきか。それらを示唆し、一緒に考える機会を提供することも、ソリューション営業の仕事のうちです。

 もちろん研修の中で、ひとつひとつのトピックを説明することはできません。しかし、この流れの本流がどこにあるのかだけは、お伝えしたいと思っています。

 さて、そろそろ、出発します。

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2009年3月4日水曜日

楽しむとは成長すること

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「売れる商品がないから無理です。」
「うちには、今デリバリーできるSEが足りないので、売るに売れません。」
「お客様の体制が整わないので、今期は難しそうです。」

・・・

「じゃあ、売れる商品を他に探してみたの?」
「どこか、パートナーを探したり、相談したの?」
「お客様の社長には、お願いしてみたの?」

・・・

 全ての条件が整い、お膳立てができている仕事などありません。だから、営業は楽しいんです。

 自分の知恵や工夫次第で、難しいビジネスを自分の思い描いた方向に進めることができる。思わぬトラブルに見舞われながらも、それに対処する。そして、目的を達することができたなら、その喜びは、営業ならずとも、誰もが満足感に浸ることができるはずです。

 営業という仕事に関わり、27年が経ちました。苦しくつらいこともたくさんありました。それでも未だに営業という仕事に関わり続けていられるのは、そんな喜びの体験があるからだと思います。

 このブログをごらん頂いている方の中には、若い営業の方もいらっしゃると思います。

 そんな皆さんに伝えたいことは、営業という仕事を楽しみましょうと言うことです。

 楽しむかどうかは、自分次第です。他人にほめられることも嬉しいことですが、それよりも何よりも、自分として納得できるかどうかが大切です。プロフェッショナルを目指すならば、妥協しないこと。難攻不落の要塞を崩す。そんな戦いに自ら身を投じてこそ、楽しみは大きくなるです。

 楽しむためのもうひとつの秘訣は、自分の意志で行動することです。

 誰かに言われたから、上司の命令だから、仕事だから・・・きっかけは、その通りかも知れません。ならば、それを自分なりのアレンジをして、自分の目標に組み入れてしまいましょう。自分がイニシアティブを取って、行動すると言う感覚が大切です。

 「いいですね。おもしろそうじゃありませんか。喜んでやってみますよ!」
 「自分にできないわけがありません。自分ができなければ、他にできる人などいませんよ。」

 そのぐらいの図々しさで、仕事に取り組むのも、仕事を楽しむテクニックです。

 以前ご紹介したことでもありますが、ソリューション営業は、プロデューサーとなって、ひとつの作品を仕上げることです。

 プロデューサーの仕事は、まずビジネスの全体像をつかむことです。目標を定め、体制を把握し、スケジュールを考えます。そして、適切にリソースを配分し、進捗を管理しながら、事態の変化に的確に対応することです。これは、とても高度で専門性の高い仕事です。そのプライドを持つことが、営業という仕事の原点です。

 営業は、ジェネラリストという意見も少なくありません。確かに、幅広く人や知識、組織に関わる仕事ですから、そういう一面もあるでしょう。しかし、ビジネス・プロデュースのスペシャリストであることも、大切な要素です。

 「プロデュースは、PMの仕事ではありませんか?」。

 そんなご意見もあるかも知れません。確かに、PMもデリバリーの進行に於いては、プロデューサーとして役割を果たします。しかし、営業は、デリバリーに持ち込む以前に、プロジェクトそのものを成立させるために、リソースや時間をプロデュースしなければなりません。役割が違うのです。

 「そうはいいますが、経験がなければそれはできませんよ。」

 確かに経験も大切です。しかし、それ以上に大切なことは、自分がプロであることの自覚であり、高い目標をこなそうという志しです。それに年齢や経験は関係ありません。小松菜農家のヒデくんのように、自分の仕事にプライドがあれば、経験は、速やかに自分の知恵やスキルとして積み上げられてゆきます。

 楽しむとは、成長することです。プライドを持ち、ビジネスのイニシアティブを取る。そのために工夫や努力を楽しむ。それが、成長への早道だと思っています。

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2009年3月3日火曜日

コーチング営業 気付きを引き出すテクニック

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  「そうだよ、これがほしかったんですよ!」

 お客様から、こんな言葉を聞けたなら、なんと幸せなことでしょうか。

 コーチングについて、学ばれたことがある方も多いと思います。部下を厳しくしつけるだけではなく、本人の積極性を促し、自ら課題を解決しようとする姿勢を作り、維持することで、本人の成長を促そうというものです。

 コーチングの起点は、「気付き」です。「そうか!」という驚きと「なるほど、こうすればいいんだ!」という発見。ひとは、そんな機会に出会うと、自分で自分の行動を方向付け、自らの意志で動き出します。課題を与え続けること、解決の糸口や考える上での新たな視点を提供すること、話を聞き続けること。手間のかかることですが、本人が納得してこそ、人は力強く自分の意志で行動できるのです。

 これは、営業活動に於いても同じことです。お客様が、自分ほしいモノに気付かなければ、それを購入するために自ら動き出そうとはしないでしょう。いくら、営業であるあなたが、熱く語っても、お客様が自分のほしいと思わなければ、動き出すことはありません。

 「ありがとう!いい話を聞かせていだきました。」で、終わりです。

コーチングのテクニックに当てはめるならば、次のようになります。

動機付けを与える
 お客様の課題を発掘することです。何度か説明していますが、お客様の現状を整理し、どのようなあるべき姿(To Be)に向かって変えたいと考えているかを、お客様と一緒になって考えることです。それが、お客様のニーズです。お客様が、それに気付かなければ、何かしよう、何かほしいにはならないのです。

適切な課題の提供
 営業であるあなたが、お客様に課題を与えるのです。何だか反対のことを言っているように思われるかもしれませんが、そんなことはありません。「ほんとうにこのままでいいんでしょうか?」、「このように変えてみるべきではありませんか?」というように、お客様に考えていただき、どうすれば解決できるかをお客様自身に気づき、納得していただくことが必要です。
 もちろん、営業であるあなたは、お客様以上に解決策について考え、選択肢や解決の糸口を提案してゆくことが必要です。しかし、自分の問題としてお客様が、真剣に考えなければ、ビジネスにはなりません。

良好なコミュニケーション
 あなたが、通り一遍の話をしてもそれでは、解決策には近づけません。あなたが、良き相談相手となり、お客様の疑問や要求に応えてゆけるような相互関係を持たなければなりません。この関係がなければ、あなたはただの情報提供者であり、一緒に課題を解決してくれるパートナーには、なりえないでしよう。

 コーチングのテクニックは、これだけではありません。もっといろいろありますが、これだけでも、原理原則は明解です。 積極性自発性気付きを、お客様から引き出すことです。

 ソリューション営業は、「商品がない」からスタートし、お客様個別の商品を作り出し、ご購入いだく仕事です。

 「この課題を解決しなければ、大変なことになる」という気付き。
 「なるほど、こうすれば解決できるのか」という気付き。
 「そうだよ、これがほしかったんですよ!」という気付き。

 このようなお客様の気付きを引き出すことが、ソリューション営業の仕事です。

 製品の魅力は、お客様次第です。どんなに高性能でも、どんなに優れたコストパフォーマンスでも、お客様が、その製品の必要性に気付かなければ、売上につながりません。

 「コーチング営業」とでも名付けてみましょうか。みなさんが、お客様のコーチになり、お客様の気付きを引き出す。きっと、お客様に信頼され、お客様に相談される営業になれるはずです。

■ 締め切り迫る ■ -----------

 今年度最後の「ソリューション営業プロフェッショナル養成講座」が開催されます。

 ■ 標準コース : 3月 5日(木)、 6日(金) 2日間 東京

 今回からは、今までの研修で頂戴した皆様からのご意見を反映し、より解りやすく、よ実践的な内容にリニューアルして、講義をさせていただこうと準備をしています。

 交渉を有利に運ぶ、METS理論、新規顧客訪問で確実に次の機会につなげる、ITSアプローチ、またソリューション営業の常識である工事進行基準クラウド・コンピューティングについても解説致します。
  • お申し込みは、こちらから。
  • パンフレットは、こちらからダウンロード出来ます。
多くの皆様のご参加を楽しみにしています。

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2009年3月2日月曜日

小松菜にプロの仕事を見ました

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 忙しい土日。といっても、個人的な理由。こんなことを言い訳にしたくはありませんが、ブログは、2連休とさせていただきました。

 忙しい理由のひとつが、日曜日の小松菜の収穫作業です。といっても、家庭菜園ではなく、江戸川区の小松菜農家で、本格的な小松菜の収穫作業をしてきました。ヒデくんという、ランニング仲間が、小松菜の専業農家をしています。彼のランニング仲間やその家族が、15人ほど集まり、自家用にと特別に栽培した露地の小松菜の収穫作業を行いました。

 20坪ぐらいの畑でしょうか。これだけの人数がいれば、1時間もかからないだろうと高をくくっていたのですが、とんでもない、こんなに大変なことになろうとは・・・。小松菜の抜き取り方、根や泥の落とし方、葉っぱのより分け方、束ね方・・・その奥の深さと手間のかかること。予想外でした。

 雨も降り始め、かじかむ手をさすり、みんな泥まみれになりながらも、2時間かけて収穫完了です。100束は、収穫できたでしょうか。束ねた小松菜は、ずっしりと重く、土のにおいと野菜の青臭さを放っています。

 ヒデくんの小松菜は、一般の店頭に並ぶものではなく、料亭などに名指しで買い取られるというほどの一級品。しかも、今回収穫したものは、自家用として特別に作ったモノで、収量も少なく、見た目も不揃いながら、味は最高というモノです。

 収穫が終わり、ヒデくんのお母さんが、早速、収穫したばかりの小松菜で、みそ汁やサラダをつくってくれました。取れたてのみずみずしさも当然のことですが、その甘みやうまみは、絶品です。これを一度食べたら、市販のモノは食べられないと思うほどです。

 収穫の最中、ヒデくんは、小松菜のこと、収穫の際の注意事項、農家の事情などを熱く語ってくれました。まだ20代の若者ながら、その目の輝きと言葉に込められた思いの深さが、作業をするひとりひとりの心にしっかりと焼き付いていたと思います。彼の小松菜にかける情熱は、そのおいしさにさらに深みを与えてくれました。

 プロフェッショナルとは、定石と情熱なのかもしれません。彼は、農薬や化学肥料を最低限しか使わないそうです。沢山使ったほうが、手間も省けるのだそうですが、うまみが違うそうです。

 品種へのこだわりも相当なもの。小松菜といえは、一種類と思いこんでいたのですが、手間やうまさ、収量や育て方、季節など、使い分けているそうです。小松菜を育てるテクニックをしっかりともち、お客様に喜んで頂けるいいものを育てたいという彼の情熱。

 彼の語る言葉によどみはありません。質問への回答に迷いはありません。実に明確な説明に、プロフェッショナルとしての信頼を感じました。プロフェッショナルの仕事に年齢は関係ありません。彼を見ているとそう感じます。

 みなさんはどうですか。ソリューション営業として、仕事の定石と情熱に自信はあるでしょうか

 私は、研修で定石を伝えることはできます。それに情熱を注げるかどうかは、みなさん自身の問題です。ただ、定石を知れば、仕事がはかどり、余裕も生まれ、工夫するための時間が割けるはずです。

 昼食を頂き、7束もの小松菜をおみやげに、ヒデくんの家を辞去しました。ひと束、700~800グラムです。5キロの小松菜をふたりで抱え、江戸川から、東京の反対側の国立まで、電車で帰宅しました。

 早速、近所へお裾分け。そして、料理に取りかかりました。

 まずは、シーザー・サラダ。パルメジャーノがたっぷりのシーザー・ドレッシングに絡めて生のままで頂きました。野菜そのもののうまみと肉厚な葉っぱのしゃきっとした食感。とれたてのみずみずしさにお酒やビールがすすみます。

 二品目は、牛肉と小松菜のオイスター・ソース炒め。味噌と豆板醤を加え、味を調えます。火を通しても、縮むことがありません。それだけしっかりと詰まっていると言うことなのでしょうか。火を通すと、野菜の甘みが増し、鮮やかな緑色が、ますます食欲をそそります。

 三品目は、小松菜の浅漬け。軽く塩でもんで、ニンニクとショウガと合わせて、つけ込みます。3時間くらいで、サラダ感覚の仕上がり。小松菜の本来のほどよい苦みとうまみ、そして、あっさりした塩味は、白ワインにぴったりです。

 もちろん、料理担当は、私の仕事です。 ということで、忙しかったんです・・・

■ 締め切り迫る ■ -----------

 今年度最後の「ソリューション営業プロフェッショナル養成講座」が開催されます。

 ■ 標準コース : 3月 5日(木)、 6日(金) 2日間 東京
 ■ 管理者コース: 3月 9日(月)、10日(火) 2日間 東京

 今回からは、今までの研修で頂戴した皆様からのご意見を反映し、より解りやすく、よ実践的な内容にリニューアルして、講義をさせていただこうと準備をしています。

 特に管理者コースでは、今年のプランニングや今年度の部下の育成計画についても、踏み込んだ内容にしようと考えています。この管理者コースにつては、この厳しい景気を反映してか前回は定員割れとなり延期となってしまいました。
 
 お申し込みを頂きました皆様には、大変申し訳なく、お詫び申し上げます。そんな、皆様のお気持ちに報いるためにも、張り切って内容の充実を図ってまいります。
  • お申し込みは、こちらから。
  • パンフレットは、こちらからダウンロード出来ます。
多くの皆様のご参加を楽しみにしています。

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