2007年11月23日金曜日

コミッションは諸刃の刃

  IBM卒業生が、多くの企業で営業トップや社長になっている。同じIBM卒業生(私の場合は、中退組かもしれませんが・・・)として、嬉しいことだ。また、仕事の上でも大変助けになっている。幸いなことに、直接面識はなくても、誰か一人か二人を介せば、行き着くことができる。しかも、国籍が同じだという意識も強く、初対面でも話しやすいし、お互いの理解も早い。IBMという文化の中で育ったことで、思考のプロセスが共有出来ているのだろう。

 ところで、そういう卒業生だれもがうまくいっているかというと、必ずしもそういうわけではない。請われて行ったのはいいが、現場との折り合いがうまく行かなかったり、成果を上げられず苦労している人も少なくない。

 IBM営業出身者のよくやることのひとつに、「コミッション制度の導入」がある。IBM営業出身者にしてみれば、これは当たり前の話しであり、コミッションのない営業などやっていられない。そんな常識がある。しかし、日本の多く企業では、そもそもそんな文化がない。しかも、IBM営業出身者をまねく企業は、業績的が伸び悩び、営業力をもっと強化したい場合も多い。そんなときに、当たり前のようにコミッション制度を導入し、営業のモチベーション・アップを図ろうとする。しかし、業績が横ばいや右肩下がりの場合は、コミッション制度を採用することによって営業の収入が減る場合が多い。モチベーション・アップどころか、ますますモチベーションが下がり、業績の低迷に拍車をかけるケースもあるようだ。

 業績が思わしくない原因は、経営戦略、事業戦略、あるいは、商品やサービスの品揃えにそもそも問題がある場合が多い。それは、経営者や上位マネージメントの責任だ。それを営業に責任を転嫁するのは、いかがなものかと思う。

 営業の現場は、自分の業績をよく知っている。会社への忠誠、仕事へのプライド。営業はそれを数字で証明しなければならない。どこに責任があろうとも、言い訳無用である。それが、営業というものだろう。そこにコミッションという追い打ちをかけられ、へこんでいる上から、またハンマーで叩かれるようでは、やってはいられない。

 私は何もコミッションを否定するつもりはない。要はタイミングの問題。経営が納得できる施策をとり、さあやるぞと意気込みを示し、流れを作ることが先決だと思っている。先の見通しがあり、可能性があるならば、あとは本人の努力である。それが見えるならば、コミッションは、大いに力を発揮する。

 先が見通せると言うこと。「営業活動プロセス」も大いに貢献する。次にどのような手を打つべきか、何を判断の基準として営業活動の進捗や課題を評価すればいいのか。その指標やガイドがあれば、仕事の進め方を見通せる。自分の今の立ち位置もわかる。

 コミッション制度を導入する前にやらなくてはならないことは、 いろいろある。IBMは、それが当たり前のようにできていた。どこでも使えるものではない。コミッションは、諸刃の刃と心得ておくべきだろう。
 

2007年11月22日木曜日

オペレーションはサイエンス、マネージメントはアート

「オペレーションはサイエンス、マネージメントはアート」
 先日、コールセンター・マネージメントのためのセミナーで、聞いた言葉。なるほど!これはまさに営業の現場でも当てはまる話しだなぁと感心した。

 コールセンターの現場は、大変コスト意識の高いところだ。同時にお客様に対する第一線の職場でもあり、顧客満足度を高めるために大変努力が払われているところでもある。そのため、きめ細かな指標管理やITを駆使した処理手順の効率化に熱心だ。また、言葉遣いやお客様応対術などの教育にも熱心に取り組んでいる。

  コールセンターのスタッフには、アルバイト(非正規雇用者)が多い。そのため、高い生産性を維持し、同時に顧客満足度を高めるためには、業務の手順を明確にして、誰でも一定以上の品質を提供できる状態を作らなければならない。経験と勘と度胸ではない。電話がかかりどれだけお客様を話し中で待たしてしまったかという時間、お客様応対にかかった時間、応対後の履歴や後処処理にかかった時間、お客様満足度の評価などなど、様々な指標を評価分析し、どこに課題があるのかを徹底的に探し、最適な手順をくみ上げてゆく。当然、商品やサービスが変われば、お客様からのお問い合せの傾向も変わる。それらを事前に予測し対策を取る。まさに「オペレーションは、サイエンス」、知恵をつかって取り組まなければならない。

 しかし、いくら優れた手順やITの仕組みがあっても、現場スタッフのモチベーションを高め、自らの改善改革の努力を引き出さなければ、効率化も顧客満足度も維持することはできない。そこにマネージメントとしての力量が発揮される。

 「マネージメントとは、訓練されたスタッフのために、目標を達成させるための計画を作り、実行させ、進捗をフォローする」仕事。人を扱う事への感性が求められる。「マネージメントは、アート」であることも頷ける。

 ソリューション営業の現場もよく似ている。お客様を見つけ、見つけたお客様の中で、ビジネスにつながる案件を見極める。お客様に魅力的な提案をまとめ、経営者を説得する。ひとつのビジネスの種を受注に結びつけてゆくまでの一連の手順がある。案件の規模や内容に違いはあっても、ひとつの案件が受注に至までの手順には、ある一定の原理原則がある。私は、これを4つの段階に分けて整理している。

 第1段階は、「発見」のフェーズ。いくつもの案件の中から、ビジネスとして魅力的で、時間をかけて、これから積極的な営業活動を仕掛けてゆくに値する案件を見極めてゆく。
 第2段階は、「定義」のフェーズ。見極めた案件をお客様に納得頂ける提案内容に仕上げてゆく。 
 第3段階は、「確定」のフェーズ。どんなに優れた提案であっても、すんなりと稟議が通るわけではない。予算の駆け引き、競合他社の動き、社内での人脈や部門間の関係。ここをクリアするための取り組みが必要だ。
 第4段階は、「デリバリー」のフェーズ。無事、受注をもらってもお客様にご満足頂ける形でお納めしなければならない。それができて初めて売上げが立つ。また、ここでの満足度が高ければ、次の受注へのハードルが確実に下がる。

 これが、何度か申し上げてきた「営業活動プロセス」だ。各段階で何をしなければならないのか。これから、掘り下げてゆこうとおもう。

 また、この各段階を確実にこなしてゆく、フォローをすること。それが、マネージメントの役割だ。ただ、「ガンバレ」「気合いを入れてやれ」と言うだけでは、ただの応援だ。
 どのように、この段階を確実に進めさせてゆけばいいのか。また、予算管理/フォーキャスティングもマネージメントの仕事。「営業活動プロセス」がわかれば、精度の高いフォーキャスティングもできるようになる。こちらについても、はなしてゆこうかと思う。

2007年11月21日水曜日

「坂の上の雲」を読み終えて

 司馬遼太郎の「坂の上の雲」を読了。文庫本で全8巻。大作を読み終えた感動もさることながら、親しくなった人とお別れするような寂しさを感じる。 ついつい引き込まれてしまう内容で「電車の中でしか読まない」と自己規制。でも、結局家に帰っても読んでしまい、あっという間に読み終えてしまった。いゃあ、面白かった。

 本書は、文明開化の明治初めから、日露戦争が終わる明治30年頃までの物語。文明開化と共に世界の列強に伍して、その仲間入りを果たして行こうとする明治の人たちの熱い物語だ。ふたりの軍人「秋山好古と秋山真之の兄弟」と文人「正岡子規」を軸に、新しい時代を切り開らこうとする人たち。そういう彼らに常にオープンでチャンスが与えられていた明治という時代の躍動が、生々しく伝わってきた。

 司馬遼太郎という作家。まるで、その時代を生きていたかのように、その描写は実に活き活きとし、その場の情景が、ドキュメンタリー映像を見ているように、目の前に広がってくる。よくこれだけ調べたものだと感心するが、なんと調査5年、執筆5年をかけたとのこと。しかも、戦場での作戦展開は、地図を広げて机上で実際にシミュレーションしたというのだから徹底している。なるほど、リアリティがあるはずだ。 登場人物の心の機微も実に繊細。歴史書ではなく、歴史小説とくくられる意味がわかる。

 彼は、この作品を40代で書き上げたとのこと。彼と自分を比べること自体僭越なことではあるが、まさに同年代の私にとっては、改めて彼の卓越した才能を感じ、自信のふがいなさを思う。

 さて、この本は、「ソリューション営業」を考える上で、大いに参考になる。戦略と戦術の本質、政略が如何に戦略や戦術を左右するか。そのことが、実にリアルに描かれている。100年以上も前の物語であるにもかかわらず、なんら色あせていない。 国家と戦争の物語であり、身近な営業の仕事に比べれば、規模が違うが、組織を攻略し、勝機を掴む心得というのは、その本質において何ら違いはない。

 「ソリューションを売る」と言う仕事は、ある意味では、戦争のようなものだ。お客様があり、競合他社がいる。その中で、如何に競合優位を際ただせ、お客様の期待に応えるか。そこには、緻密な計算に裏打ちされた、戦略や戦術がある。 この物語の舞台になった日露戦争当時、日本はロシアに対して規模や総合力では、明らかに劣勢に立っていた。それを押しのけ、勝利を得たのは、知恵であり、信念だ。

 現実の営業の現場を考えてみても、絶対優位に立てるケースは少ない。どこのベンダーもネットワークはCISCO、OSはWindowsかLinux、CPUはほとんどがIntelの時代。アプリケーションもパッケージの時代になり、どこのベンダーでも同じ商品が扱える。製品に絶対的優位は見いだしにくい。それでも、営業は競業他社に勝ち、ビジネスをものにしなければならない。

 そこに必要なものは、戦略や戦術であり、政略である。お客様の経営や業務上の課題。競合他社と自分たちの強み弱み、お客様の業界の動きやそこでポジション。いろいろな要素が、ビジネスを取り巻いている。その組み合わせの中から、自社の競合優位をどのように示すかが必要である。

 競合他社との真っ向正面対決がいいのか、協業して棲み分けるべきなのか。あるいは、利益を度外視してでも先ずは、お客様に食い込んで、中長期でビジネスを確保すべきか。お客様の期待しているもの以上のものを提示することで、お客様をこちらの土俵に上げてしまうことも必要かもしれない。強力な大手企業と組んで、競業他社を圧倒すると言う方法もある。戦略とはそういうものだ。
 規模がおおきなビジネスほど、意志決定のプロセスは複雑になり、経営課題への対応、経営トップの判断に大きく左右される。また、部門をまたがる力関係にも配慮しなければならない。どんなに、優れた戦略を展開しても、こちらの独りよがりであっては、お客様に支えてもらうことはできない。政略が必要になる。

 「ソリューション営業」とは、突き詰めてゆけば、そんなことも考えてゆかなければならない。ただ、前回申し上げたことだが、そこには、原理原則である「営業活動プロセス」がある。なにも無手勝流に鉄砲をぶっ放す必要はない。 定石を見定め、この状況ではどのような手を打つべきか、冷静に考えれば、その時点での最善の答えが見つかる。

 「坂の上の雲」の時代、日本はまだまだ「戦略的合理性」というものの価値が大切にされていた。しかし、僅か30年後の第二次大戦の時代、「神性」や「顔を立てる」など、神秘性や情緒性が、戦争戦略を左右していた。このあたりのことは、 「失敗の本質(ダイヤモンド社)」 という本に詳しい。

 ビジネスは、お客様にとっても、自社にとっても「合理的」であるべきだ。「どれだけ投資すれば、いくら儲かるのか」である。人間関係だけに頼り、ビジネスを掴もうとしても、いずれは限界が来る。「あいつの顔をつぶすわけには行かない。」「あいつはよくやっているから、何とか顔を立ててやろう。」では、合理的とは裏腹な意志決定のプロセスだ。お客様や自社にとって合理的であること。そして、それをわかりやすく、しかるべき人に伝えること。いうなれば、それが営業活動における戦略/戦術/政略である。

 「坂の上の雲」は、我々の直面する仕事の常識を、明治の戦争を通して語っているようにも思えた。

2007年11月20日火曜日

営業は、3K仕事?

 営業の3Kとは、「帰れない、きりがない、気が休まらない」。「そうだよなぁ」と納得してしまう営業も多いのでは。
 現役時代、朝7時過ぎにはオフィース、夜は10時、11時は当たり前、終電が間に合わないことも多く、タクシー帰りは日課。土日もどちらかは、オフィースに。それが当たり前だと思っていたし、そうしなければ仕事が片づかない。そんな営業生活を13年続けていた。

 今考えると、何とも要領の悪い仕事をしていたのだなあと思うけれども、それが当たり前だと思っていたんですね。たまに早く帰ると、なんだか悪いことでもしているような、後ろ髪を引かれる思いでした。 いつも何かに追いかけられているみたいで、夢の中にも仕事が出てくる。「あっ!まだあの書類ができていない」なんて、夜中に突然目が覚めることも。

 ほんとうに、よくやっていたと思う。

 もう、10年以上前の話し。IBMをやめる半年前、初めての長期休暇。10日間仕事を休み、中国の西域へ旅をした。上海に入り、飛行機で新疆ウイグル自治区のウルムチへ。さらに、敦煌、西安と大股またぎではあったけど、シルクロードの要衝を歩いた。帰国の翌日、今度は、2泊3日の香港コンベンション。コンベンションとは、前年度の営業目標を100%達成した人へのご褒美旅行で1000人以上の大ツアー。

 そんなこんなで、2週間仕事を開けてしまった。帰国後、溜まった仕事を片付けようと、連日の徹夜、泊まり込み。カロリーメイトとカフェインの錠剤で一週間。若かったんですね。

 久々の日曜日、やっと休みを取った。近所を歩いていたら突然、胸に激痛!胃を悪くしていたので、胃潰瘍にでももなったのか。それとも心臓・・・?とにかく、座っても、寝転がっても収まらない。周りの人に救急車を呼んでもらった。ところが、病院へ着く頃には、痛みはすっかり消えている。もう帰ろうかと思ったけれど、検査しますということで、見てもらったら胆石ができて、それが胆道を通り抜けるときの激痛だったようだ。胆石は、コレステロールの塊。食事は、毎回店屋物に揚げ物。それが理由だったのかもしれない。

 さらに10日間の入院となってしまった。

 慣れないことはしないことだなぁと思った。ただ、改めて今考えてみると、こんな仕事人生でいいのだろうかと、そのとき何かがプツッと切れたのかもしれない。いろいろあったが、翌年の1月、私は、晴れて会社人生を卒業することになった。

 さて、その後のいきさつについては、いずれ書くとして、この当時の自分の仕事のやり方は、まさに営業の3Kそのものだった。とにかく、いつもいつも何かに追いかけられていた。数字は、3ヶ月毎に重くのしかかってくるし、目標達成100%は普通の営業であることの証。それ以下は、普通ではない。ある人曰く、「数字が人格」の時代だった。

 IBMも今でこそ変わったようだが、当時はもうひとつの3Kがあった。“経験と勘と根性”である。営業は、人を相手にする商売。計画的、科学的ということが、どうもなじまない。結局は、先輩との師弟関係で仕事のイロハを学び、経験で勘や根性を養うことが、営業力をつけると言うことだった。あとは、生まれながらセンスや才能が、営業の実力を決める。

 ご存じの方も多いと思うが、IBMは、研修や教育には、多大な時間とコストをかけていた。それだけ昔は収益率が高くて、経営的にも余裕があったからだとも思うが、新入社員は、営業で1年、SEで1年半、その間は、一人前とは認められず、研修漬けの日々を過ごす。

 確かにこの研修で学んだことも多い。しかし、営業活動のセオリーを体系的に学んだわけではなかった。私のクラスは、大半が途中入社組。営業経験のある人も多く、そのようなことにあまり興味はなかったかもしれないが、新卒の私にとっては、未だ何をしていいのかわからないままに、本当に不安だった。
 もちろん「ロジカル・セリング・プロセス」など、営業活動の基本中の基本みたいなところは教えられたが、今思うと、けっこうおおぐくりな話しである。研修の本命は、ロールプレイング。営業現場を模擬体験させ、「営業とは」を気付かせる。卒業研修に、マーケティング・スクールというものがあったが、これは実にきつかった。教官が、お客様に扮し、アンチマン、国産大好きキーマン、経営者などとなって、難題を浴びせかける。およそ1週間の合宿研修で、毎日深夜まで“お客様”からの宿題に答える準備をするのだが、そんな簡単に答えが出せるような宿題など出してはくれない。中には、たまりかねて、合宿しているホテルから遁走するものもいた。私の時も一人か二人いたなぁ。しかし、これを卒業すれば、はれて“オン・クオータ”。つまり、ノルマを差し上げますと言うことで、一人前と認められる。

 究極経験の凝縮版というものだったのでしょうか。おかげで、このスクールを越えられたささやかな自信と自負。営業と言う仕事は“根性”が大切だという刷り込みが、そのときできあがったようですね。

 この常識を覆されたというか、目から鱗で驚いたのが、某外資系SIerが行っていた「営業活動プロセス」を整理して、それを管理するという営業マネージメント・スタイル。私がIBMを卒業した後、IBMでも同様の取り組みが行われていると聞いた。いろいろと調べてみると、なるほどよく考えられている。よく考えられたと言うより、よく整理されていると言うべきかもしれない。

 「理想的な営業マンを描き、その営業活動を進捗に応じて仕事の手順を記述する。それを進捗の評価や次のアクション・プランの指標にする」という考え。つまり、今どこまで作業が進んだか、次に何をすべきかの手順があらかじめ文書化されている。それと見比べながら、進捗を評価し、自分のアクション・プランを組み立ててゆくという方法。

 おいおい、何の事やらと思われる方も多いだろう。でも、これがこのプログの本題。これから、いろいろと説明しますから、ご興味があればどうぞおつきあいください。

 ただ、これだけは、最初にお伝えしておきたい。それは、「営業は、決して3K(経験と勘と根性)だけの仕事ではない」と言うこと。
 確かに、どんな仕事でも3Kは必要だとおもう。しかし、規範や道標があれば、3Kはもっと要領よく鍛えられるはず。生まれながらのセンスや才能もあった方がいいに決まっている。しかし、だれもが10点満点なんてありえない。自分に下駄を履かせ、スタートを5点、6点にできれば、どんなに楽だろう。これが、「営業活動プロセス」を知ることの意義だと思っている。

 今日の最期に、なぜ「let's make your style = 自分のスタイルを作ろう」かについて、お応えしておく。

 「 自分のスタイル」を作ると言うことと「営業活動プロセス」などという仕事の原理原則論とは、まったく反対のことのように受け取られるかもしれないが、そんなことはない。

 将棋に定石があるからといって、誰もが同じ将棋をするわけではない。名人ともなれば、それぞれに他人にはまねのできないその人ならではの棋風が備わっている。それが勝負の趨勢を左右する。

 将棋に限らずどんなゲームにも勝つための定石というものがある。「営業活動プロセス」とは、そんなものだと思えばいいだろう。それを使いこなすのは、人それぞれ。自分の得手不得手と相談しながら自分のスタイルを見つけてゆく。それが見つかれば、仕事は楽しくなり、成果も上がる。

 「さあ、自分にあったスタイルで楽しく仕事をしましょう!」

 そんな思いから、このタイトルを選んだ。