プロダクト営業は、思想を売る伝道師

　「お客様の課題を探り、お客様個別の解決策を提案するのが、ソリューション営業であるということは理解できます。しかし、プロダクト販売に責任を持つ営業は、そのとおりにはできません。どうすればいいのでしょうか？」

　こんな質問をいただいたことがあります。この点について今日は考えてみようと思います。

　確かに、プロダクトを販売するのだから、どうしてもその製品の性能や機能の優位性をお客様に伝えなくては商売にならないと考えがちです。しかし、お客様にしてみれば、たとえその商品のコストパフォーマンスが、他社の同等製品を凌駕するものであっても、自分に必要がなければ買いたいとは思いません。ここまで、極端ではなくても、その製品が自分たちの業務に最適であり、期待通りの効果を挙げてくれるという確信が得られれなければ、購入には至らないでしょう。

　結局のところ、お客様の業務の状況や課題について、十分に話を聞き、お客様の業務課題を、どれほど効果的に解決してくれるかを説明する必要があるのです。この点については、お客様に責任を持つ「アカウント営業」と変わるところはありません。

　また、お客様の課題をひとつのプロダクトですべて対応できるという保証はありません。となると、カスタマイズや他のプロダクトとの組み合わせを提案する必要があります。

　これでは、両者の違いは曖昧なままです。では、最大の違いは何かといえば、プロダクトの性能や機能だけではなく、本当の意味でのプロダクトのスペシャリストとして、そのプロダクトが実現しようとしているあるべき姿や目的、製品が作り出された背景や思想について、お客様に的確に伝えられるとともに、お客様の業務への適合性、課題解決の筋道や効果が合理的に説明できることにあるのではないかと思います。

　同じジャンルのプロダクトを表にして、機能のあるなし、優劣を比較したところで、どれも一長一短があり、価格に見合ったそれなりの比較しかできません。結局は、お客様と営業との親密さや会社のつきあいの深さなど、政治的なバイアスが介在し、落ち着くところへ落ち着くと言ったところだろうと思われます。しかし、このような方法では、真のプロダクトの価値は伝わりません。お客様にとっても最前の策を選択したことにはならないのです。

　プロダクトには、それが作られた背景や意図があります。あるいは、前提となるビジネス・モデルがあります。それが、基礎となり、業務現場のニーズをくみ上げながら、機能や性能が作り込まれてきたわけです。機能のあるなし、性能の優劣は、お客様の必要に対する結果であって、それ自身がプロダクトの価値を決定するモノではありません。業務目的や思想が異なれば、お客様の必要は変わってくるのです。

　つまり、プロダクトの目的や思想をお客様に正しく理解していだき、自分たちの業務にうまく適合出来るかどうかを考えていただく。できないとすればどのような対策、つまり、他のプロダクトとの組合せやカスタマイズなどをすれば、いいのか。その点をお客様と議論し、合意を得られるように対策を提案、説得することが、「プロダクト営業」の仕事です。

　プロダクトの目的や思想が、お客様のそれらと異なると、例えカスタマイズで表面的な機能は似せることはできても、使い勝手が悪いといったことやバージョンアップするとまた大きなカスタマイズが発生するなどの事態を招きかねません。それでもどうしてもプロダクトを使いたいのならば、お客様の業務そのものを変更して頂いたほうが、効果が期待できます。

　このように、お客様の業務にまで踏み込んで、プロダクトの適用を提案することが、「プロダクト営業」には、求められているのです。

　どちらの営業スタイルもお客様の課題を解決することに変わりはありません。ポイントは、手段の違いです。アカウント営業は、商品がないからスタートし、お客様にとって最適な組み合わせを模索し、作り上げてゆくメイキング営業です。一方、プロダクト営業は、プロダクトの目的や思想が、お客様の業務の特性や課題に適合しているかどうか、もし違いがあるとすれば、どのようにギャップを埋めればいいのかを提案するマッチング営業といえるでしょう。

　どちらにしても、お客様の課題を解決するという点に置いては、ソリューション営業であることに違いはないのです。

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アカウント営業の時代

　わたしの古巣である日本ＩＢＭの売上げが、伸び悩んでいます。利益こそ１０％超という、この業界としては驚異的な利益率を確保しているものの、その実態はコスト削減によるもの。売上げは、７年連続して減収となっています。

　その理由については、いろいろな方がコメントされていますが、わたしは、「アカウント営業」の弱体化が大きな要因ではないかと思っています。

　日本ＩＢＭは、かつて「アカウント営業」つまり、「担当のお客様を決め、そのお客様からの売上げに全責任持つ営業」が、営業活動のイニシアティブを取っていました。

　その後、米国流に、個々の製品やソリューションの売上げに責任を持つ複数の「ソリューション営業」が、ひとつのお客様をチームとして担当するマトリックス営業体制へと移行してゆきました。この背景には、複雑化、多様化するソリューションを一人の営業が把握し、売り込むことは難しく、その都度必要に応じてチームを組んで営業活動に当たらせる方が、これからの時代にマッチしているとの判断があったからです。

　しかし、その結果として、アカウント・レスポシスビリティが、失われてしまいました。ここに最大の原因があったのではないかと考えています。

　ここであえて「レスポンシビリティ」と言う言葉を使ったのには、意味があります。この単語は、「レスポンス＝応答、反応」と「アビリティー＝能力、技能」という２つの単語の組み合わせです。この言葉には、「自分の意志でどう応答するかを判断し行動する能力」という含意があります。つまり、単なる「責任」という意味以上に、主体的、あるいは自律的な行動を含む「自主的な判断に基づく実行責任」という、積極的な意味合いを持っことばなのです。

　つまり、アカウント・レスポシスビリティとは、自分の担当するお客様にかかわるビジネスについて、一切の責任を持つこと、つまり、与えられた営業目標を達成するための戦略やアクションプラン、体制の構築、トラブルへの対処など、「お客様担当ビジネス・プロデューサー」としての責任を負うことを意味しています。

　かつてわたしもそんなアカウント営業のひとりだったわけですが、その責任の重さと共に、仕事へのプライドを持っていました。そんなモチベーションの高さが、日本ＩＢＭの営業を支えていたように思います。

　また、このような営業スタイルは、日本のお客様にもマッチするものでした。というのも、日本のお客様の多くは、ソリューション・ベンダーにシステム戦略の立案やその後のインテグレーションを期待し、そのコーディネーターとしての役割を営業に期待しているからです。

　米国では、このあたりの責任は、お客様が担うのが当然であり、そのために大規模な情報システム部門を擁している企業もすくなくありません。そういうビジネス・カルチャーの中では、むしろソリューションや製品に特化した専門営業部隊の方が都合が良く、コーディネーターの役割など期待していないのです。

　このようなビジネス・カルチャーのギャップがあるにもかかわらず、米国流の営業スタイルを持ち込んでしまったことに、問題があったのではないかと考えています。

　「アカウント営業」を主体とした営業組織とするのか、それとも「ソリューション営業」を主体とするのか、この議論は、つねに繰り返されています。もちろん、自分たちが取り扱う商品やその時々の景気や市場の趨勢で判断すべき事ではありますが、少なくとも今は「アカウント営業」の時代だと、わたしは思っています。

　今日のニュースで、今年の日本の経済成長率は、マイナス２．６％との予測をＩＭＦが発表していました。その実態はともかくとしても、このような報道などのあおりを受けて、お客様が財布のひもを締め始めていることは、営業である皆さんは、実感されているのではないでしょうか。

　こういうモノが売れない時代、お客様の立場に立てば、モノを買いたくない時代に、いくらモノのアドバンテージを喧伝しても、そもそもお客様に買う気がないわけですから、売れるはずがありません。

　お客様は、このような状況の中で、情報システム部門としてどのような戦略を立てて対応すべきか、あるいは、どのような経営を行うべきかを模索し、その解決策を求めているのではないでしょうか。

　

　このようなときこそ、アカウント営業の出番です。ＩＴの総合プロデューサーとして、お客様と一緒になって、お客様の課題を整理し、その解決策の立案に責任を持つ。そんな営業としての役割をお客様は期待されているのではないかと思います。

　このようなお客様の期待は、ＳＭＢ（小規模、中堅のお客様）ほど大きいのではないかと思います。このようなお客様の期待に応えることが出来ることが、この時代を生き抜くすべではないかと思います。

　ソリューション営業とは、「商品がない」からスタートする営業活動です。これについては、いままでブログで何度も申し上げてきたことです。今の時代は、まさにこちらかのお仕着せで「売れる商品」はありません。だから、お客様の課題に耳を傾け、お客様と一緒に商品を作り上げてゆく。そんなプロデューサーの役割を担う「アカウント営業」が求められているのです。

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