OJTを楽しむ3つの原則

　ことしの新入社員。ゆとり世代の一期生、そつなくこなすが型どおり、安定志向・・・「最近の若い者は・・・」とため息をつく大人たちも、かつては、同じことを言われていた。「まあ、そんなものです」と、大人たちを持ち上げておくのも、社会人としてのたしなみである。　

　大人たちはといえば、現場実習と称したOJTを引き受けることになる。以前「OJTというほったらかし」という記事を書いたが、そんなところばかりではない。自分の責任を自覚している大人たちも少なくはない。しかし、どうすれば、いいのかに不安を感じている人は、少なくないだろう。　

　では、OJTで何をすればいいのか、新入社員とOJT担当の大人たちのために、OJTを楽しむための三つの原則をあげておこう。

原則１　目的や意義を共有しろ

　教える側にどれほどの技量があったとしても、教えを受ける側に、学びたいという気持ちがなければ、馬の耳に念仏である。

　教える側は、いろいろと教えてやろうなどと考えるべきではない。むしろ、学びたいという意欲を持たせることである。そのためには、これからやろうとしていることが、お客様に、会社に、社会にいかなる価値をもたらすのかを理解させることである。

　「自分のためになるから」というような、あいまいなせりふで説得を試みても、まったくリアリティはない。自分のためとは何かをわかっていない相手に、どれほどの現実感があるだろう。

　むしろ、自分のことではなく、自分の行うことが、自分の周りに変化や価値をもたらすとすれば、ほんとうに幸せなことである。世のため人のために貢献できることは、本当に幸せなのである。それを伝えることで、学びたいという意欲を引き出すこと。また、新入社員もまた、それをしっかりと話し合い、納得することである。　

原則２　セーフテイ・ネットを作れ

　新入社員諸君!若気の至りで赦されるうちに、どんどんと若気の至りを楽しみなさい。３０歳を過ぎて、同じことをしていては、それはもはや若気の至りでは済まされません。ならば今のうちです。

　OJTリーダーは、そんな彼らを決してほったらかしておいてはいけません。大切なことは、報告を受け、話を聞き、徹底的に相談に乗ること。困ったことがあれば、いつでも相談できる相手がいることを伝えておくことです。

　限られた知識を搾り出すより、時間をひねり出すほうが、自分の楽だし、彼らにとってもずっとありがたいことなのです。その自覚を持つべきです。

　大学時代、障害者教育学の教授が語った言葉を、いまでも忘れられません。

　「急な坂道を大汗をかきながら上る車椅子の人がいました。周りには、大勢の人がいるにもかかわらず、だれも手を貸そうとはしません。そんなとき、その車椅子が、突然後ろに下がりはじめたのです。すると、周りにいた全員が、いっせいにその車椅子に駆け寄ってきたのです。周りの人は、みんな彼を気にかけていたのです。これが成熟した、大人の社会というものです。」

　これこそが、セーフティ・ネットなのだと思います。　

原則３　スポンサーシップを実行せよ

　OJTリーダーは、自分のやり方や理想像で、彼らを見ないこと。自分の理想と比べ、あれができていない、これはひどいと減点志向で彼らを評価するのは、実に不遜な態度です。あなたは、それほど立派な人なのですか?自分のやり方でやらせようという態度も、現に禁物です。彼らは、あなたとは違う、もっと新鮮な目を持っているかもしれません。

　「できていないのが当たり前」を前提に、かれらのあるがままを受け入れ、ここはできている、なかなかがんばっていると、彼らのできていることを加算して評価するスタイルをとるべきです。

　「なぜできないんだ!」ではなく、「どうすれば、できるだろう?」。「なぜ、やらなんだ!」ではなく、「やるために、私は何ができるだろう?」と聞いてみる。そんな態度にこそ、彼らの自発性をひきだすきっかけを作ることになります。

　さて、いかがでしょう。この原則を守れば、OJTも少しは楽しくなるのでは?

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営業力を強化すれば何とかなるという幻想

　「営業力強化」を謳う本が、数多く書店に並んでいる。それだけ、関心も高いのだろうが、中をのぞいてみると、応対術や交渉術、提案書の書き方など、技能に的を絞ったものが多いように見える。

　お客様に受け入れられるためには、どんな心遣いが必要か、そのためには、どんな行動をとるべきかを語ったものも少なくない。

　どちらにしても、「営業力」というものは、世間では、個人の技能や意欲、精神性の問題であると捉えている向きがあるようだ。

　これもまた「営業力」のひとつの側面であることに違いはない。しかし、こと、ＳＩｅｒにあっては、もっと本質的な「営業力」の強化を優先しなければ、この先仕事はなくなってしまう。それは、「強化」というよりも、「質的転換」と言うほうが、ふさわしいかもしれない。

　日本のＳＩ業界は、長年、一部の大手ゼネコンＳＩｅｒの配下に、多数の中小下請けＳＩｅｒがつらなり、そこからの下される仕事をこなすことで、成り立っていた。

　しかし、ここ数年の不況に加え、オフショア開発やクラウドの普及が、今までの産業構造を成り立たせていた前提を大きく崩し始めている。

　まず、不況については、いうまでもなく、仕事の絶対量の減少である。これは、大手ゼネコンＳＩｅｒも、その下で働く中小ＳＩｅｒも一律に影響を受けてきた。

　しかし、オフショア開発やクラウドの普及は、まったく次元の違う話である。

　不況からの脱却が進むとともに、新規開発案件は、増えている。しかし、それが、かつてのように、下請けのＳＩｅｒに回らない。

　不況によるお客様企業のコスト意識の高まりは、同じレベルの仕事であっても、もっと安く仕上げてほしいという要求を強めている。大手ゼネコンは、その要求に応えなければ、競合に負けてしまう。その解決策が、オフショアやクラウドというわけである。

　今までのように、国内のＳＩｅｒに開発を任せるのではなく、単金安い中国やインドを使う。開発しなくてもいい、クラウドを使う。

　上流を押さえている大手ＳＩｅｒの仕事がなくなるわけではない。お客様のＳＩｅｒへの要求が、ビジネス・モデルや業務プロセス、システム全体の企画や設計にシフトする中、それに答える余力はある。また、海外開発会社の買収や提携、クラウド事業への進出により、新たな収益構造を築き始めている。

　その一方で、大手ＳＩｅｒからの受託開発や要員の派遣を仕事の柱に据えていた多くのＳＩｅｒは、単金の低下圧力、受託案件の減少に耐えなければならない。

　これは、彼らの開発者としての能力や品質が、低下したからではない。いうなれば、ＳＩビジネスのグローバル化、あるいは、クラウドを含めたシステム開発、運用環境の大きなパラダイム・シフトによってもたらされた、構造的問題なのである。

　従来、中小ＳＩｅｒの営業は、大手ＳＩｅｒとのしっかりとした人脈を保ち、彼らからの要求を確実にこなしてゆく。その管理能力と開発要員の調達能力が、求められてきた。トラブルへの対応、理不尽な要求に対しても、うまく対応できてこそ、営業は、その真価を発揮できたのである。そのためには、この仕事での豊富な経験、つまり年の功は、営業力を支えるものでもあった。

　しかし、もはやその時代は、過去のものである。お客様は、まったく違ったものに、価値を見出し始めている。

　このような業界構造の大きなパラダイム・シフトの中で、「営業力」を応対の技能や精神力の強化で乗り切ろうという考えは、的外れといわざるを得ない。

　その能力の不要を申し上げている訳ではない。もっと、本質的な「営業力」、つまり、他社にはまねのできない戦略的思考や、これを確実に売り込んでゆく企画力や提案力が、「営業力」の本質といえるだろう。 これは、個人の技能や精神力の問題ではない。企業が、組織的に取り組むべきものである。

　では、それは、技術力や商品力を高めることであるかというと、必ずしもそうではない。確かに、このような努力は、すべきである。しかし、クラウドになれば、高度なデータベース・スキーマを設計するような技能の出番は、減少する。商品も、圧倒的な差別化ができればいいか、競合優位を維持し続けることは、容易なことではない。

　このような現実の中で、海外にはできないものがあるのではないか。また、クラウドに内在するリスクや課題ゆえに、本格的な採用をためらう企業は、少なくない。それを補完し、克服できる手立ては、あるはずである。

　お客様の現場に入り込み、お客様の業務を間近に見てきたからこそわかることは、多い。そこから、お客様の課題を明らかにし、かゆいところに手が届く解決策があるはずだ。そんな、きめ細かな対応をオフショアやクラウドに求めることはできない。

　今必要なのは、それを見出し、提案の戦略を組み立て、大手ＳＩｅｒやエンドユーザー企業に、仕掛けてゆく、そんな「営業力」なのだと思う。

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伝えたという自分の満足ではなく、伝わったという相手の真実が大切である

　「なぜ、そんなことがわからないんだ！」怒りと諦めがない交ぜになった大声が、朝の営業会議に響く。お客様への説明が、少し的を外れていたことで、再提出となった営業の報告に納得がいかなかったようだ。

　「オレが、あれほどポイントを説明したじゃないか。絶対にはずすなと言っただろぅ。彼らの課題についても、説明したはずだ。お前は、何を聞いていたんだ！」

　気の弱そうな営業氏は、絞り出すような声で、「はい、一応部長のおっしゃるように考えたつもりなんですが・・・」。

　「じゃあ、どうしてこんなことになるんだ!!!」とますます言葉を荒げている。

　こんなやり取りを傍から見ながら、この部長は、まったく自分が見えていないようだなと件の営業氏を気の毒に思った。明らかに、この部長の見識不足が招いた結果である。　

　伝えたという自分の満足ではなく、伝わったという相手の真実が大切である。　

　相手に何かを伝え、何を理解してもらいたいのか。それは、伝える側の目標であり、その目標達成は、伝えようとする本人の責任である。話を聞こうとする相手は、彼が何を伝え、なにを理解させようとしているのかが、分からないわけだから、「わからない」ということの責任を相手に押し付けるのは、本末転倒な話である。　

　その努力を怠り、「なぜ、そんなことが分からないんだ！」は、自分の無力を高々に宣言しているようなものだ。　

　「あのお客さんは、常識を全然わかっていない。だからだめなんですよ。」という、営業の言い訳を聞くたびに、なんと非常識な人間だろうと気が重くなる。　これもまた、同じ言い訳に過ぎない。

　先日、Twitterから、こんなお問い合わせをいただいた。情報システム部門の人らしい。　

　「毎日のように有名なソリューション・ベンダーの営業の方が、製品の紹介に来社されます。彼らは、自分たちの話はするのですが、私たちの会社のことを何も聴こうとしないんです。どう思います?」　

　どう思うも何もあったものじゃない。なんだか申し訳ない気持ちになってしまった。　

　こちらの伝えたいことを伝えるのではなく、相手の伝えてほしいことを伝える。

　この当たり前を実行することが、伝える側の責任ではないのか。

　私は、お問い合わせいただいた方にこのように答えた。

　「打ち合わせの冒頭、「まずはこちらの事情を聞いていただけませんか？その話を聴いた上で、ご説明いだけないでしょうか」と申し上げてください。」

　新入社員研修で、最新ＩＴトレンドを解説している。クラウドや仮想化について、話をした。昨日は、メインフレームについて解説した。

　当初人事の研修担当者は、彼らがそんなことを理解できるかどうか、半信半疑だったようだ。しかし、たぶん、この二日間の講義で、確実に彼らの先輩の水準を超えただろうと思う。彼らは、キーワードを暗記したわけではない。その言葉の裏側にある構造や法則を学んだ。構造が分かれば、詳細は後でついてくる。法則が分かれば、未来が分かるのである。

　伝える側の責任は、以下の３つ。

■　相手が知りたいこと、知るべきことを明確にしておくこと。

　分からない、曖昧であれば、まずは相手に教えてもらわなくてはならない。知ってるつもりは、所詮仮説であり、真実ではない。それを真実だと思っているとすれば、驕りである。知らないということを知っている。そんな謙虚さこそ、伝えることの出発点である。

■　言葉を弄さないこと。

　何が幹であり、何が枝葉であるか。その幹を簡潔明瞭な自分の言葉で用意しておく。それ以外は、所詮補足に過ぎない。要点を箇条書きにしておくのもいいだろう。その作業に相当の時間を要するとすれば、それは、自分が枝と幹を分かっていないということ。そんな混乱状態を相手に押し付ける。そんな状態で、「なんでそんなことが分からないんだ！」とは、責任転嫁以外の何者でもない。これが、できれば、ミーティングは、実に短時間で終了する。

■　相手の理解を確認する。

　「今日は、うまく説明できたぞ！」とほくそ笑む前に、本当に相手は理解してくれたかどうかを確認すべきだろう。自分のパフォーマンスに酔いしれて、こちらは、いい気持ちになっていても、相手は、うんざりしているかもしれない。人は、聞くことよりも話すことのほうが気持ちがいいものである。相手の顔を見れば、おおよその察しがつく。分からなければ、「この点は、どう思われますか？」と具体的な話の内容を引き合いに出して聞いてみるといいだろう。漠然と「いかがでしたか」では、相手は答えにくいものである。

　ＰＤＣＡは、ビジネスにかかわる以上、基本原理である。伝えるということもまた同じである。　

　伝えたという自分の満足ではなく、伝わったという相手の真実が大切である。

　この当たり前を心がけることで、ビジネスは、もっと円滑に進み、お客様との信頼関係も深まるだろう。

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「研修でなんとかなるだろう」とは、経営者やマネージメントの責任放棄

　研修に意欲や気力の向上を求める方が、少なくありません。研修講師が、自らこんなことを言うのも、少々はばかられるのですが、それは、無理です。

　まあ、「営業研修では」と、お断りしておきましょう。

　確かに、私の研修に参加され、営業という仕事の楽しさがわかった、自分のやるべきことがわかったと、意欲満々のコメントをいただくことも少なくありません。

　「上司からこの研修に出ろといわれて仕方なく来ました。この研修が終わったら、会社を辞めようと思っていたのですが、今は、早く戻って、営業をすることが楽しみです」といううれしいコメントをいただいたこともあります。

　しかし、冷静に考えれば、研修でこの程度の価値をご提供できなければ、プロとしては失格です。わざわざお金をお支払いいただきおいでいだく以上、それに見合う以上のものをお届けできなければ、意味がありません。問題は、この後なのです。

　「高い意欲を維持しつづける仕組み」が、なければ、たとえ研修で意欲を高めても、個人の自助努力だけでは限界があるのです。

　私は、研修の目的を「自分の営業活動の健康診断」であり、「営業という仕事の地図を手に入れる」ことと説明しています。

　「自分の営業活動の健康診断」とは、自分なりに試行錯誤しながら積み上げてきた営業としての仕事のやり方が、本当にこれでよかったのかと、冷静に振る機会を提供することです。

　自分のスタイルとは、自分の性格や得意を活かしながら、時間をかけて築き上げてきたものです。それを変える必要もなければ、たぶんそのやり方が、一番自分にしっくりとなじんでいるはずです。そこに、ひとつの外部基準を当てはめ、外部の目線で冷静に評価してみる。すると、これでいいという確信も持てるし、もっとここを伸ばしたほうがいいということにも気づきます。それが、自分の今後の成長の目標になるはずです。

　「営業という仕事の地図を手に入れる」とは、実際の現場に出れば、前後不覚の事態になることも少なくありません。そのとき、自分のいる場所と向かう方向が描かれた地図が手元にあれば、何と心強いでしょうか。営業活動プロセスの体系的理解やそれに準じたチェックシートは、大いに助けになるはずです。

　しかし、残念ながら、意欲や気力は、この外側にあるのです。つまり、経営者や営業マネージメントの責任だと思っています。

　営業の現場に出れは、思わぬ事態に出くわすことは、しばしばです。また、ソリューションが求められる世の中で、解決策はお客様ごとに異なり、一律ではありません。営業は、このような営業現場で、自ら創意工夫し、臨機応変に事態に対処します。

　当然迷いもあり、助けも必要です。そのとき、助けを差し伸べることができるセーフティネットを提供する。それが、経営者や営業マネージメントの役割であり、これが、現場の意欲や気力を支えて行くのだろうと思います。

　コンプライアンは、大切なことです。しかし、それが「やってはいけない」、「あってはいけない」意識を必要以上に植えつけてしまうと、人は、チャレンジをやめてしまいます。チャレンジのないところに意欲は生まれません。人は、成長できるから楽しいし、意欲もわくのです。

　むしろ、思いっきり冒険をさせ、きちんと報告ができる仕組みや空気を作り、問題が小さなうちに表に出てくる仕組みを作ることが、真のコンプライアンス対策といえるでしょう。

　押さえ込んでしまえば、チャレンジはなくなります。「やってはいけない」、「あってはいけない」は、小さな問題を抱え込ませてしまい、自分で何とかしようとする。その結果、問題はどんどんと大きくなり、取り返しもつかない事態に発展するリスクを持っているのです。これは、会社にとってもそうですが、優秀であり、まじめといわれる営業ほど、不幸な事態を招くことが多いようです。

　経営者は、夢を語り、ビジョンを示します。営業マネージメントは、風通しのいい組織を作ります。もちろん、給与や制度面での施策も必要でしょう。やったことを正当に評価されることほど、意欲の向上につながることはありません。

　しかし、営業経験の少ない管理者やスタッフが作る評価制度は、時に営業の不満を高めているようです。営業という仕事は、エンジニアや事務職のようにきちんと仕事の内容が決まっていません。「それ以外のすべて」が、営業の仕事ということもできるかもしれません。また、見えるものは「数字がすべて」なので、金額だけではなく、ケースごとの数字の重さが、評価されにくいという傾向もあります。営業経験者の意見を反映した評価制度を作ることも、重要だろうと思います。

　そういう支えを与えてこそ、営業の意欲や気力は、維持できるのです。

　「研修でなんとかなるだろう／なんとかしよう」とは、経営者やマネージメントの責任放棄です。

　経営者や営業マネージメントに意欲を高め、それを維持することは自分の仕事であるという自覚がないままに部下を研修に参加させる。これは、むしろ、研修で学んだ理想と現実とのギャップで、参加者を苦しめることにもなりかねません。

　研修とは、そんな役割であることを理解して、うまく使っていだきたいものです。

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提案書には、何を書けばいいのでしょうか？

　皆さんは、次の質問にどのようにお答えになりますか？

　Ｑ：ソリューション・ビジネスにおける提案書とは、何でしょうか？

　

　・商品の特徴や仕様、金額を説明するための書類。

　・技術的な詳細を説明した資料。

　・これから開発するシステムの工程や体制をまとめたもの。

　

　どれも部分的には正しいのですが、しかし、それだけでは、いずれも正解とはいえません。

　

　ソリューション・ビジネスにおける商品は、お客様の課題を解決するための一連のプロセスです。お客様は、自身の課題を解決したいのであって、特定の製品やサービスを購入したいわけではありません。この期待に応えることが、ソリューション・ビジネスにおける仕事ということになります。

　

　では、お客様は、一体に何に対価を払えばいいのでしょうか。ノートＰＣやスマートフォンという実態のある商品ならば、対価の対象は、明確です。しかし、「解決するための一連のプロセス」という商品は、いったいどういう形をしているのでしょうか。

　

　「解決するための一連のプロセス」には、サーバーやノートＰＣ、パッケージ・ソフトウェアなどの実態あるものも含まれます。しかし、それ以外にも、開発や保守、場合によっては、運用などのサービスも含まれます。つまり、お客様の個別の課題を解決するために必要となる、製品やサービスの組み合わせが、ソリューション・ビジネスの商品というわけです。

　

　では、どのようにすれば、これを対価を払うに対象、つまり、商品という実態あるものにすればいいのでしょうか。

　

　もうお分かりだと思いますが、それが、「提案書」なのです。

　

　つまり、ソリューション・ビジネスにおける提案書とは、商品そのものだということになります。

　

　決して、商品やサービスの特徴や仕様を説明するものでもなければ、技術的な説明資料ではないのです。

　

　見方を変えれば、ソリューション・ビジネスにおける提案活動とは、お客様の抱える課題を解決するための「ソリューション」という商品を作り上げてゆく活動と考えることができます。お客様が何に対価をお支払いいただくのかを明らかにし、それぞれのお客様ごとに作られた提案書という商品を作り上げてゆく。その過程が提案活動なのです。

　

　ですから、「提案書」には、まずは、お客様の課題がいったいなんであるか、その原因はどこにあるか、それを解決すれば、どのような価値をお客様が享受できるのかが、書かれていなくてはなりません。この前提が合意できていなければ、その手段や過程が、どんなにすばらしいものでっても、お客様にとっては、「余計なお世話」になってしまいます。

　

　この前提があって、その手段とそれを実現するための具体的な手順や体制、費用が、納得できるものになるはずです。

　

　このように、お客様の課題を解決するための製品やサービス、それを実現するための過程や費用など、一切を纏め上げ文書化したものが、提案書となります。お客様は、この提案書という商品の購入について、稟議し、契約し、対価を支払うのです。

　

　では、その具体的な内容は？　以下、ご参考まで・・・

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営業力強化というリストラ

　ある中堅ＳＩｅｒの社長から、「いままでのようにお客様との信頼関係にたよっているだけでは、もはや仕事を持ってくることができません。だから、営業を増やし、こちらから積極的に仕事をとってくることができるように、組織体制を改めました。」という話しを伺いました。

　景気のいいときは、次々に仕事の依頼が来るので、「仕事を取りに行く」ということをあまり考えなくても良かったのだそうです。しかし、この不況です。お客様の新規開発が大幅に圧縮され、単金も引き下げられました。

　この会社は、まだ特殊な技術を持っていたので、なんとかこの不況期も持ちこたのですが、クラウドの普及や大手ゼネコンＳＩｅｒのオフショア開発拡大の影響で、この競争力の基盤も揺らぎ始めているのです。

　このままでは、やってはいけないという危機感、それが、営業力の強化という発想に結びつくのは、当然の成り行きといえます。

　しかし、どうも、本音はそういうことではないようです。

　従来、わが国のＳＩｅｒは、一部大手のゼネコンＳＩｅｒが、仕事を受注し、その下請けとして多数の中小のＳＩｅｒが、実際の開発や運用を受託するという構造で成り立っていました。

　従って、中小のＳＩｅｒは、新人を採用すると、まずは単金を稼げるエンジニアとして育成する。そして、そろそろエンジニアでは、難しくなったシニア人材を「営業」にするというのが、普通でした。

　「営業」といっても、売り込みは必要ありません。景気がいいわけですから、仕事はあります。ですから、お客様との人間関係、トラブルやクレームへの対処、調達に関わる交渉などを確実にこなしてゆく能力が求められていたのです。

　このような能力は、むしろ、シニア人材には向いていました。彼らは、結果的に「仕事を取ってくる」という「営業」の役割を果たすことができていたのです。

　しかし、もはやそれでは仕事が取れない時代になりました。お客様との人間関係構築と営業業務に長けているだけでは、「仕事を取ってくる」という期待に応えられなくなってきたのです。

　「営業を増やした」という件の社長の発言ですが、実は、シニア・エンジニアの多くに「営業」という役職を与え、「さあ、仕事を取ってきなさい」といっているだけのことなのです。

　つまり、「営業」の現場に求められる仕事内容や役割が変わっているにもかかわらず、これに対処することなく、従来通りの考えで、エンジニアから「営業」への人材移動を前倒しにしただけのことなのです。これは、エンジニアが、ダブつていている現状に対処するための「社内リストラ」にすぎないのです。

　仕事を取ってくることが「営業」の仕事ですから、それができなければ、評価は下がります。評価が下がれば、昇給や昇進を抑制できる。また、さらに業績が下がれば、本当のリストラの対象にもできるのです。

　一方では、期待もあります。「営業」という役割を与えれば、仕事をとってくるように頑張るだろう。エンジニアのままにしておいても、仕事が増えるわけではない。営業であれば、プラスはあってもマイナスはないだろう・・・と。

　しかし、現場は、疲弊しています。「営業」をやれといわれ、今までの経験や養ってきた能力が、必ずしも活かせない「まったく新しい仕事」を任され、自分で考え、工夫しろといわれているようなものです。

　中には、この現実に適応して、成果を上げる人もいるでしょうが、多くは、そうはならないのです。

　中小ＳＩｅｒの経営者の多くは、自ら営業として仕事を取ってきました。ですから「営業」を知っています。そして、自分と比べて、今の「営業」を見たとき、「何でそんなことができないんだ。」と憤りを感じてしまう。できて当然と思ってしまう。

　そんなことは、自分で何とかできるはずだと思うのです。しかし、「だからあなたは、経営者になれた」のだということであり、他の多くにそれを期待してはいけないのです。

　シニアなエンジニアに「営業」を任されても、従来の能力の延長だけでは、対処し切れないのです。

　しかし、彼らも、ベテランの自負があります。簡単に弱音を吐くわけにはゆきません。しかし、一度も車を運転したことがない人に、突然、首都高を走って来いと言われるようなもので、どうすればいいのか、何から手をつければいいのか、不安がますます募ります。そして、仕事への意欲や自信を失ってゆく。結果として、メンタルで苦しんでいる人もいるようです。

　もはや、従来のように、エンジニアとしての経験と能力の延長線上に、営業は存在しないのです。

　だからといって、「営業経験がないから、いい営業にはなれない。」などと、いうつもりは、これっぽっちもありません。エンジニアとしての経験があればこそできる営業スタイルもあるのです。そうではなくて、エンジニアとして必要とされたスペシャリティとは、また異なる、営業としてのスペシャリティが、必要なのだということです。

　多くの企業は、エンジニアを稼げるプロとして育ててきました。それと同じように、営業もまたプロフェッショナルであり、スペシャリストとして認め、育ててゆくという意識を持つこと。そして、それを活かす組織や制度を作るという取組が必要なのではないかと思っています。

　件の社長のように社内リストラでシニア・エンジニアに「営業」という肩書きを与えるだけでは、営業力の強化にはなりません。

　「営業で稼ぐ」ためには、どうすればいいのか。そんな視点に立って、営業の役割や能力を定義し、エンジニア同様、プロの営業を育てる。そして、これを活かしてゆくための組織としての取り組みが、求められているのではないかと思うのです。

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この一枚で分る、課題とソリューション

　先週前半、新入社員を相手に「ソリューション営業活動プロセス」について講義しました。

　まだ、ビジネス経験のない彼らに、「お 客様の課題とは何か？」、「ソリューションとは何か？」を分り易く伝えるためには、どのような説明をすればいいのか。そんな事を考え抜いた上で描いた一枚 です。

　 課題とは、お客様が、「こうありたいと望んでいること」つまり「あるべき姿」と「現状」とのギャップです。そのギャップを埋めることが、「課題解決」であ り、その手段が「ソリューション」となります。

　従って、課題を明らかにするためには、まずは、お客様の「現状」を正しく理解することが 必要です。そして、手段ではなく、結果としてどうなっていたいか理解すること。つまり「あるべき姿」を知り、この両者について、お客様と合意することが、 営業と言う仕事の出発点です。

　こんなことを説明しました。

　では、どうすれば、お客様の「現状」を理解できるのか、 「あるべき姿」を合意する方法は、お客様に最適な「解決策＝ソリューション」は､どうすれば、明らかにできるのか、その実践手法も、あわせて解説しまし た。

　もうひとつ、「課題」は、「絶えることがない」と説明しました。

　社会環境や社内の事情など、様々な理由で、お客 様の「現状」や「こうありたいと望んでいること」は、変化しています。

　この両者が一致しているときは、「ギャップ」は、存在しません。 従って、「課題」はないのです。しかし、様々な事情が、この両者あるいは、どちらか一方に変化を与えます。つまり、今まで一致していたはずの両者の間に新 たな「ギャップ」が、生じるのです。

　「お客様の変化を見逃さない」。なぜならその変化こそが、課題を生み出し、われわれに、課題解決、 すなわち、ソリューション・ビジネスのチャンスをもたらしてくれるからです。

　彼らには、実践経験はありません。しかし、自分のやるべき 仕事のガイド・マップは、手に入れました。

　苦労はしろ、失敗や挫折も大いに結構です。ただ、そこに一枚の地図を握らせておくことで、彼 らは自分達の進むべき道に立ち返ることが、容易になるのです。

　この一枚も、そんな大きな地図の一部になってくれればと願っています。

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