提案書の最初を見れば営業の力量が見えてきます

提案書の最初の数ページを見れば、この提案書を仕上げた営業の力量が見えてきます。

「お客様の立場に立って考えてみました。」

「お客様のご期待に応えようと思っています。」

「お客様の期待に応えることが私達の役割です。」

そういう言葉を涼しい顔をして語っていても、提案書の最初の数ページを見れば本性は暴露されてしまいます。

先日、ユーザー企業の情報システム部に、運用を委託しているITベンダーから、運用自動化の提案がありました。その説明は、運用の自動化を進めることの価値から始まり、自動化のためにはどのような取り組みが必要か、スケジュールはどうなるかなど手順を踏んだわかりやすい説明でした。そして、今後の検討の段取りについても話が及びました。

最後に金額の提示です。それを聞いて驚きました。月額費用は変わりませんが、初期費用に数千万円かかるというのです。

「ちょっと、待ってください。これ、話が違いますよ。こちらが聞きたいのは、どうすれば運用コストが削減できるかであり、どうすれば自動化できるかではありませんよ。」

情報システム部長の発言に、場は静まりかえりました。

“運用コストを削減したい。その手段として、運用の見直しや自動化に取り組んでゆかなければいけないのなら、その進め方を提案して欲しい”が、ユーザー企業からの依頼でした。

しかし、話はいつの間にか、「どうすれば自動化できるか」にすり替わっていたのです。お客様が知りたいことではなく、ベンダーが伝えたいこと=売りたいことを伝える内容となっていたのです。

どうしても運用コストを下げると月額の売上が減るから「自動化すればコストは下がらないが利便性は向上する。これで何とか乗り切ろう・・・」とでも考えていたのでしょうか。もし、そうだとしたら、お客様の立場や気持ちなど、何も考えていなかったことになります。

もし、お客様の立場で考えるのなら、まず、提案の冒頭で、現行のコストがいくらで、今回の提案を実施することで、いくら削減できますと語り、その上で、上記のような手順を説明すべきなのです。

この提案説明が始まったとき、なかなか結論を語ろうとしない彼等に、私は内心この展開を予測していました。もし、結論に自信があれば、笑顔でそれを先に語るでしょう。それがないままに、段取りだけが進んでゆくことにいらだちを覚えつつも、オブザバーの立場として発言を控えていたことが悔やまれます。はやく、それを指摘してれば、お互い無駄な時間を費やす必要がなかったのですから。

提案書とは、お客様の知りたいことを伝える手段であり、こちらの伝えたいことを伝えるものではありません。

「一生懸命、準備に時間をかけ資料を作ったのだから、全部伝えないともったいない」という気持ちも分からないことではありませんが、それがお客様の知りたいことなのでしょうか。いくら自己満足のために、嵩を積みかねた資料を丁寧に語っても、そこにお客様の知りたいことがなければ、何の価値もありありません。

どうでもいい、あるいはあとでもいい膨大な話の最後に、「知りたいこと」が語られる提案もまた、お客様の立場や気持ちへの配慮が欠けています。

では、お客様の聞きたいこととはなんでしょうか。それは、結論です。理由や背景、手段は、結論に魅力を感じることができれば、聞かせて欲しいと思うでしょう。結論に魅力がなければ、その他の話は、全て無駄です。

魅力的な結論が最初に説明されていない提案は要注意です。それは、魅力的な結論を持っていないためかもしれません。仮に、最後に「魅力的な」結論が示されていたとしても、その提案は、相手の立場への理解や配慮を欠いたものと言わざるを得ません。

相手の知りたいことは何だろう。相手に何を伝えれば受け入れてくれるだろう。それを考え抜き、議論した結論をまずは最初に提示することです。その結論に相手の合意を得て、次に手段や段取りについて話を進めれば、相手も安心して提案を聞くことができるでしょう。

何も難しいことではありません。相手の「そうしてもらえれば嬉しい」を想像することです。これは、提案の時だけはありません。そんな心の有り様を持ち続けることが、営業という仕事には常に必要なのです。


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「営業センス」とは何か

「営業センス・・・ないんですよねぇ」

• これまでエンジニアとして頑張ってきて、この度、営業を仰せつかり、さてどうしようかとブルーになっている方
• 営業という仕事を長年やってきたが、いまひとつ自分の性に合っていないのではないかと考えている方
• 営業センスを持てと言われるが、何をどう持てばいいのか悩んでいる方

そんな方は、いらっしゃいませんか。

営業センスとは、何でしょうか？そもそも今更育てて、育てられるものなのでしょうか？今日は、そんなことを考えて見ました。

「センスとは、つながりを直感できる能力」だと考えています。

例えば、同僚が、暗い顔をしていたとしましょう。彼は、先日社長から新規事業の企画を任され、来週報告するように指示されたと話していました。彼にとってはこれまでやったことのない業務領域です。いろいろと資料に当たっていたこと、これまで出たことのなかったセミナーにも頻繁に出かけ、情報収集をしていました・・・ということは、これぞという納得いく企画が思いつかないので、暗い顔をしているのではないかと考えられます。

「暗い顔　＝　企画がまとまらない」

あなたは、きっとそのつながりに気付くことができるはずです。

こういうことは、理を尽くして考えなくても、日常彼を見ていれば、自然に気付くことではないでしょうか。貴方は友人として彼に関心を持っています。彼の状況を想像できます。つながりに気付くのは、必然の結果です。いうなれば、「彼を理解するセンスがある」ということになるでしょう。

営業の仕事に置き換えて、考えて見ましょう。

担当するお客様の売上に占める輸出の比率は50%を超えています。一年前は80円/ドル前後で推移していた為替レートは今では100円/ドル前後、二割も円安に振れています。これまでは、韓国や中国の製品に押され利益も出ない状況が続いていましたが、一気に息を吹き返してきました。もともと高い技術力を持っている会社です。価格が下がれば需要は大きく拡大します。しかも、円高対策で積み重ねた改善がコストパフォーマンスを一層高める結果となりました。円安と圧倒的なコストパフォーマンスで他社の追従を許しません。そうなると、生産はフル稼働です。

厳しい経営状況の中、将来に備えて検討を暖めてきた次期システムも、この状況に対応するためにも実施の凍結が解かれる可能性があります。きっと、IT部門長も社長にそのことを具申するはずです。現場も事業の拡大に対応するためには不可欠と考えているはずですから、直ちにコンセンサスは取れるはずです。

誰がプロジェクト・メンバーかは分かっています。そろそろ先手を打って、プロジェクトについての情報収集をしっかりとしておいた方が良さそうです。あるいは、先行して、こちらのアイデアをインプットしておいた方がいいかもしれません。競合他社の動きも無視できません。ならば、我が社のトップ・コンサルタントをこのプロジェクトの実施オーナーである専務と実行責任者であるIT部門長に、早々に引き合わせておいた方が良さそうです。

「円安　＝　プロジェクト実施　＝　トップ・アプローチ」

このつながりを直感できる力が「営業センス」なのです。

「営業センス」は、生まれ持った能力と考える必要はありません。お客様について関心を持ち、お客様に係わり、お客様に関係する情報を集めていれば、自然と身につく能力です。そして、想像力を発揮して、つながりの物語を紡ぎ出すのです。

ただ、ひとつ注意しなくてはならないことがあります。それは、「お客様の課題を解決するために」、「お客様の企業価値を高めるために」、「お客様のニーズを満たすために」・・・といった、お客様のためにどうすればいいかという視点を持ち続けることでしょう。それがなければ、お客様への関心など持てません。関心がなければ、情報は集まらず、結果として「営業センス」は働きません。

必ずしも特定のお客様である必要はありません。業界、製品分野、技術分野といった区分で同様の視点を持ちづけることでも、「営業センス」は発揮されます。

徹底した情報収集、お客様との会話、継続的な勉強、それは生まれながらに備わった能力などではなく、自分の意志と努力の結果だといえるでしょう。

ところで、プレゼンテーションやドキュメンテーション、コミュニケーションなどの能力も「営業センス」なのでしょうか。わたしは、それらを「営業スキル」として、分けて考えています。「営業スキル」もまた必要な能力であることは間違えありません。ただ、ひとまとめにして考える必要はありません。

「営業センス」は、お客様への関心の深さと比例するものかもしれません。関心があれば、もっと知ろうと思うはずです。それが結果として、あなたの「営業センス」を磨くことになるのだと思います。


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「既に起こった未来」に備える３つの取り組み

SI事業者が、これまで収益の基盤としてきた受託・請負型のビジネスが、これから益々厳しくなるであろうことに、多くの皆さんが不安に感じられています。

いくつかのSI事業者に伺ってみると、アベノミクスの影響か、売上は復調しているものの利益率はむしろ下がり気味であるところが多いようです。短期的には何とかなっても、中長期的な施策を今打たなければ、いずれは厳しい経営を強いられることになるでしょう。

では「何をすべきか」です。今日はこの点について、最近考えていることを整理してみようと思います。

 1.マーケティング

SI事業者は、ユーザー企業からの依頼に誠実にお応えすることをモットーとしてきました。ユーザー企業からの依頼が潤沢にあり、それを誠実にこなしていれば、リピートが期待できたからです。 

ユーザー企業が成長し、仕事もそれに伴い増えている間は、自分たちも成長することができたのです。しかし、リーマンショックを境として、このサイクルは壊れてしまいました。ユーザー企業の成長の勢いは衰え、事業の主体は海外へとシフト、国内での需要は頭打ちです。 新たな市場へ参入し、顧客ベースを拡げなければなりません。そのための取り組みがマーケティングです。  

これまで、SI事業者にとってマーケティングは不要でした。しかし、既存ユーザーだけでは成長が見込めない事態になり、これまで以上に新規顧客獲得の重要性は高まっています。  

多くのSI事業者は、これを営業の役割として、かれらにこれまで以上の自助努力を求めているところが多いようです。 しかし、これは間違えです。 

市場を拡げ、新規顧客を獲得するための戦略と施策をこなしてゆくのはマーケティング活動であり、それを営業（セールス）に負わせるべきではないのです。  

マーケティングのミッションは、新規顧客となりうる可能性のあるリード情報（意志決定に関わる担当者や責任者の個人情報）を取得することにあります。営業は、その情報を使い顧客との商談を行い、受注に結びつける役割を担うのです。  

顧客を引きつける魅力的なサービスや商品、そして、それを展開するシナリオを示さないままに、営業個々人の自助努力にゆだねるには、あまりに負担が大きすぎます。 

クラウド・モバイル・ソーシャルなど、これまでのビジネスの常識を大きく変えるテクノロジーが、自分たちの顧客や分野にどのような変化をもたらすかを理解しなくてはなりません。また、これらの変化が自社の収益構造にどのような影響を与えているか、あるいは今後与えるかについて客観的な評価を行う必要があります。  

「この商品をどのように売ろうか」を考えることがマーケティングはありません。自分たちの向かうべき市場はどこかを見極め、そこにどうやって参入してゆくかの戦略を組み立て、施策を打つことがマーケティングです。  

「誠実に取り組めば成長できる」。かつてはそれで成功できましたが、今は苦境に立たされています。その流れを変えるための施策がマーケティングです。自分たちだけでスキルがなければ、お金を払ってでも外部に知恵を求めるべきです。そして、そのノウハウを吸収し、社内に人材を育成すべきです。なによりもマーケティング組織を作り、優秀な人材を投入すべきです。このような取り組みなしに、新規の顧客を拡大することはできません。

2.事業構造

SI事業者の事業区分を見ると、「販売」、「SI/開発・構築」、「サービス」といった3つに分けて、組織と事業責任を割り当てているところが多いようです。しかし、この事業区分が、新しいビジネスや顧客の創出を阻害しているのではないでしょうか。  

「SIビジネスが厳しいので何とかしたい。」そんな相談を頂くことがあります。しかし、SI市場そのものが将来に期待できない以上、そこにどのような施策を打っても、何とかできるはずはないのです。 同様に、ハードウエアやソフトウェア・ライセンスの販売も、コモディティ化やクラウド・シフトのトレンドの中で、市場そのものがますます厳しい状況に追い込まれようとしています。派遣や運用、製品保守といったサービスも自動化やクラウドの流れに、市場の拡大は期待できません。 

 旧態依然とした事業区分にそれぞれ収益責任を持たせ、その拡大を求めても無理があるのです。  

事業区分の壁を取り払ってみてはどうでしょう。縦割りで自分たちの事業区分でしか考えない慣行を破壊してみてはどうでしょう。それぞれの事業にあるノウハウや強みのシナジーを引き出し、新たな組合せによる事業を創出すべきです。  

市場の変化に追従していない既存の事業区分をそのままにして、個別の収益性を何とかしようとしても無理があります。市場に即した事業区分に変えて、その収益性を追求してみてはどうでしょうか。

3.評価制度

多くのSI事業者が、販売や構築で得られる一時的収益の減少を補い、長期継続的なストック・ビジネスの拡大を模索しています。それを「重点施策」、「事業戦略」と称し、現場への取り組みを促しています。その一方で、事業や営業の評価は、売上や利益に偏重したものになっています。 評価は、短期的な売上と利益の拡大であり、重点施策は、短期的な売上や利益が期待できないストック・ビジネスの拡大では、現場のモチベーションは上がりません。特に事業転換の過渡期においては、この不一致は発生しやすいといえるでしょう。  

確かに、経営的視点から見れば、短期的な売上や利益の拡大は必達の使命です。それを直接現場の評価にするのではなく、戦略的な成績評価の指標を作るという方法もあるでしょう。例えば、ストック・ビジネスの拡大を促すために、契約後5年間の売上・利益を短期的な売上・利益に上乗せして、それを業績として評価する。あるいは、ストック・ビジネスについては、特別なインセンティブを与えるなどが考えられます。  

事業戦略や重点施策が、現場の成績評価に一致しないようでは、現場のエネルギーをそちに向けることができません。

以前、このブログで「収益モデルとしてのSIと顧客価値としてのSI」という記事を書きました。そこでも述べたように、お客様の価値を高める取り組みとしてのSIに対する期待は、今後ともなくなることはありません。しかし、人月の積算を前提とする収益モデルは、これまでにも増して厳しくなります。この現実に立ち向かわなければなりません。それには、大きな意識の改革がもとめられます。

私は今、とても心配していることがあります。それは、昨今の需要の拡大です。そのために現場は忙しくなり、将来に向けた取り組みに人材を手当てせず、施策の先延ばしすることです。まさに、売上や利益に偏重した評価制度が、未来への先行投資を妨げています。

「すでに起こった未来を明らかにし備えることは可能である」とは、ドラッカーの言葉です。短期的な需要の拡大は中長期を約束してくれるものではありません。未来は既に起こっているのです。それに備えることは、今でなければできません。

先行者は既に着々と手を打っています。状況が変わったときに対処していては、太刀打ちできないでしょう。

これは経営者の責任です。難しい判断かもしれません、現場の反発もあるでしょう。それを乗り越えてビジョンを示し、未来に備えることは、余裕のある今しかないように思うのです。


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「全員営業」という精神的負担と本当の意味

「全員営業で頑張って欲しい。」

こういう言葉を安易に使う経営者も少なくないようです。

「営業じゃないのに、自分も営業して案件を見つけてこなきゃいけないんだ。」

「開発でめいっぱいなのに、売り込みなんかできないし・・・」

「営業センスのない自分に、営業しろと言われてもねぇ・・・」

その心を丁寧に伝えないままに、「全員営業」という言葉だけが一人歩きし、時にして現場に大きな負担を与えてしまっていることがあります。

「営業があるからこそ自分たちの仕事があり、給料がもらえる。だから、営業は自分のため。営業という意識を持って働かなきゃいけない。」

「分かっちゃいるけど、じゃあ営業できるかと言われても・・・」

こういうことになってしまうのは、「営業」という言葉を共通の理解がないままに、それぞれに解釈してしまっているからなのでしょう。

「営業」を「目的としての営業」、「行為としての営業」、「職務としての営業」に分けて考えてみるといいかもしれません。

目的としての営業

営業の目的は、お客様の価値を高めて、その対価として代金を頂く行為です。モノやサービスは、お客さまの価値を高める手段であり、それを売ることが目的ではありません。  

「お客様の価値」とは、お客様の業績の向上、つまり売上や利益の拡大かもしれません。あるいは、働きやすい環境を作ることかもしれません。これまでにないビジネスを始めることかもしれません。それを知り、実現することが営業の目的なのです。

行為としての営業

どうすれば、お客様の価値を高められるかを追求することです。「営業活動」と言い換えることができます。  

「営業活動」とは、お客様の業務や経営について徹底的に理解し、深く考察することです。そういう話題をお客様と語り合い、強固な信頼関係を築くことです。そして、解決すべきテーマ、すなわち案件を明らかにします。その上で、内容を具体化し、解決に向けた取り組みを実施することでお客様と合意することです。

職務としての営業

「行為としての営業＝営業活動」全般に責任を持ち、円滑に進める任務や仕事です。利害関係の違いを調整する、金額を交渉する、必要なリソースを調達・手配するなどの仕事です。  

「行為としての営業」で、お客様と合意したことを実現するためのプロデュースの仕事と言い換えることができます。様々な協力者やお客様の協力を引き出し、受注を獲得すること。そして、デリバリーの成功のためにPMを支援し、お客様の満足と対価の回収を確実に行う仕事でもあります。

このように考えてみると、「全員営業」とは、「目的としての営業」を全員で共有することに他なりません。そして、「行為としての営業」や「職務としての営業」は、それぞれの役割において、自分の責任を果たすことではないでしょうか。

例えば、エンジニアであれば、お客様の価値を高めるために、業務をどのように変えればいいのか、どのようなテクノロジーを使うべきか、どのような開発手法や運用の方法を使うべきかを調べ、提言することが「行為しての営業」における役割となるでしょう。また、提案書の作成に協力し、必要なシステムの構成や技術的な助言をすることが「職務としての営業」における役割になります。

大切なことは、「目的としての営業」を自覚し、お客様の価値を高めるために自分ができることは何かを、それぞれの立場において追求することです。だれもが一律に「職務としての営業」をこなすことではないのです。

「全員営業」とは、決して精神論ではありません。同じ目的を共有し、お客様の価値向上のために、全員がそれぞれの役割を全力で果たすことです。

とても当たり前のことです。「全員営業」などと、取り立てて言う必要などないのでは、という意見も聞こえてきそうです。

その通り、それができていれば、その必要もありません。しかし、営業が、「お客様の価値を高めて、その対価として代金を頂く行為」であるという、共通の理解が棚上げされ、モノやサービスを売ること、システムを開発することなどの手段が目的となってはないでしょうか。お客様の業務や業務に関心を持たず、自分が何のためにやっているかが分からないままに、日々の職務をこなしてはないでしょうか。

そういう現実を見つめ直し、当たり前に立ち返る言葉が、「全員営業」なのだと考えてみてはどうでしょう。

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