「底上げ」と「引上げ」・変革を支える人材育成

「みんなの力で会社をどう変えるか。これはそのための取り組みです。」

3月25日の夕方、日本ユニシスが取り組んでいる「プリンシパル制度」の第５期生・成果発表会を見学させていただきました。

この取り組みは、若手20名4チームが組織を越えて、三ヶ月をかけて新規事業の企画を作り、関連部門や役員に提案して、予算をつけてもらおうという取り組みです。

代表取締役専務執行役員である平岡昭良氏の私塾として、業務時間外の私的な取り組みとして行われています。冒頭の言葉は、平岡専務がこの発表会の締めくくりで語られた言葉です。

「一週間に本を五冊読む。課題はそれだけです。あとは自由にやらせています。」

これまで5期に渡って続けられ、事業化した企画もあり、平岡専務の自信を垣間みることができました。

自分たちでテーマを決め企画を立てる。それをお客様に説明し、ほんとうに受け入れてもらえるかを確認する。その結果をふまえ、企画を手直しし、完成度を高めてゆく。そして、「ぜひ予算を付けてほしい」とオファーし、いい企画なら平岡専務がその場で即決する。

まだまだだなぁ、という企画もありました。厳しい質問に明確な答えを示せないものもありました。なるほど、これは面白いと思えるものもありました。どの企画も、単なる机上の空論ではなく、リアリティのある取り組み故、聞き応えがありました。そして、なによりも参加者の志の高さに感動しました。

この制度への参加は、自由意志です。忙しい実務をこなしながらも自ら志願して参加されています。私は、人材育成のひとつの可能性を見たような気がしました。

「社員の能力を底上げしたい」

経営者や人材育成に関わる方々から、このような相談を頂くことがあります。その前提には、基礎的な能力が不十分であり、全体として個々人の能力を底上げすることで、企業としての成長を支えたいという思いがあるのだと思います。

これを間違っているとは思いませんが、本当に企業が成長し、飛躍するには、出る杭を引き抜き、さらに持ち上げて、チャンスを与えることも大切ではないかと思っています。

特に、大きな変革の波にさらされている今の時代においては、こういう人材が、ぜひとも必要です。それを「底上げ」という考え方で育てることは難しいでしょう。

ビジネスの八割は二割の優秀な人材に支えられていると言われています。いろいろな方に、この話をすると、だいたい感覚的には一致しているという答えが返ってきます。ならば、この二割をさらに引き上げることが、企業の成長に直結しているとも言えるでしょう。

底上げだけではなく、優秀な人材をさらに引き上げる取り組みもまた、育成を考える上で、必要ではないかと思っています。

私は、こういう取り組みとして「トップガン・アカデミー」を作ってはどうかと提案しています。

「トップガン (Top Gun)」とは、トム・クルーズ主演の映画で一躍有名になりましたが、「アメリカ海軍戦闘機兵器学校」のことで、エリート戦闘機パイロットの上位1パーセントのパイロット達の空中戦技を指導するために造られた養成機関です。

「優秀な人間の能力をさらに引き上げ、最前線の攻撃力を強化し、組織の変革と新たな基盤構築を促す」という発想です。

例えば、１年間程度の期間限定で、新規事業や新しいビジネスモデルの創出、そして、それを武器にして新規顧客の開拓を行う特命組織をつくり、そこに配属します。そして、高度な研修や課題を与えるだけでなく、しかるべき成果も求めます。任期を終えれば、また再び自分の組織に戻ってゆくというものです。

参加者にとっては名誉であり、参加できていないものにはあこがれとなります。高度な実務実践と教育の機会を与え、その才能に一層の磨きをかけます。結果として、組織力の向上につながり、これを繰り返すことで、人材の底上げも果たせるのではないでしょうか。

ただ、優秀な人材を引き抜かれる現場にしてみれば、たまったものではないでしょう。また、「依怙贔屓（えこひいき）」という批判も出るかもしれません。しかし、真に変革を求めるとすれば、その変革を主導できる人材を育てる思い切った取り組みが必要です。それができなければ、いつまでも世の中の変化を後追いするだけです。

先日、ある大手SIerの幹部から、こんな話を伺いました。

「今、仕事が増えていて、人手が足りません。斎藤さんがいうほどに、SIビジネスは危機的状況じゃないですよ。」

そして、新たな事業企画に取り組むチームを解散し開発の現場へ異動させたそうです。

「ところで、利幅はどうです。十分に利益が出ているんですか。」

「いゃあ、それはこれまでにも増して厳しいですね。でもまあ、オフショアや下請けさんにがんばってもらえば、何とかなりますよ。」

仕事の需要は増えていても、収益率は下がっているそうです。多分、その下請けのSIerは、相当厳しい単金で仕事をさせられていることは、想像に難くありません。

表面的な需要は変動するものです。だからといって、旧態依然とした構造が変わらなければ、利益の弾力性は失われてゆきます。そうなれば、ちょっとした需要の変化が、これまで以上に業績に大きな影響を及ぼすことになるでしょう。そう考えれば、ビジネスモデルや収益構造の変革への取り組みは不可避ではないでしょうか。

日銭を稼げることは幸せなことです。だからこそ、今取り組んでおくべきです。「執行猶予期間」が与えられたと、感謝すべきかもしれません。

日本ユニシスの取り組みは、変革を主導する人材育成の施策として、大変興味深いものです。

• 顧客への提案、関連部門の支援とアドバイス、事業予算の提供など、実務実践につながるリアリティ
• 育成のための育成ではなく、業績評価・人事考課への紐付け
• 経営トップのスポンサーシップによる安心感の下支え

意欲のある人材は自分で勝手に成長します。だから、魅力的な機会を与え、その成長を支援すれば、本人は、さらにモチベーションを高め、自らが成長を加速します。そういう取り組みもまた、必要なことだとおもいます。

人材の「底上げ」は、組織基盤を強固なものにするためには、欠かすことのできないことです。それは、守りの基盤を固めるためです。しかし、変革に立ち向かい、自ら切り拓いてゆく攻めの人材を育てるためには、変革に立ち向かおうとする強い意志を持つ人材の「引き上げ」が必要です。

日本ユニシスの「プリンシパル制度」は、そんな挑戦のひとつの形かもしれません。

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