『「プレーイング・マネージャー」という言い訳』に、通常の倍を超えるアクセスをいただきました。それだけ、このキーワードに矛盾や悩みを抱えている人が、多いのかもしれません。
ある方から、次のようなメールを頂戴しました。
「 前略 --- これは営業職に限った話ではありませんね。弊社でも、優秀な技術者ほどライン管理職に登用されてしまい、その結果、現場に優秀な技術者がいなくなるという問題が起きており、どうすれば、それを是正できるかを検討しようとしています。
優秀な技術者が優秀な管理職になれるかという問題もあるかと思いますし、これはその会社のもつ評価制度、給与制度、人事制度にも関わってくる、一筋縄ではいかない、とても重大で重要な問題だと思います。 --- 後略 」
必ずしも、プレーイング・マネージャーに言及したものではありませんが、マネージャーに登用するということは、プレーヤーとしての現場力を一時的にでも弱体化させることでもあることは、事実だと思います。
それが分っている上位の管理者や経営者は、新任のマネージャーに、継続してプレーヤーとしての働きを期待します。それを「プレーイング・マネージャー」と称し、本人をどっちつかずの状況に押し込めてしまっているのかもしれません。
もちろん過渡期は、それも仕方がないことだと思います。また、マネージャーに任ぜられた本人も張り切っているから、多少のオーバー・ワークもいとわない でしょう。しかも、なれない新任のマネージャーですから、周りの目も寛容です。ただ、そんな幸運は、長続きするものではありません。
いずれは、自分の立場を明確にしなければなりません。自分の力ではなく、組織の力として、ビジネスをひっぱっり、一人の時よりも、より大きな力を発揮できるように働くことが、マネージャーの仕事です。
経営者は、その当たり前を本人の自助努力に任せるのではなく、はっきりとした目標と、その目標を達成するための手立てを用意してあげる必要があるはずです。
それを失敗すると、どういうことになるのか・・・
社員５００人ほどのソリューション・ベンダー。その内６０人ほどが、営業職です。その中の一人の営業課長が、暫くお休みすることになりました。
この営業課長氏は、新年度の春、課長に昇進し部下を持つようになりました。彼は、所属する営業課の半分以上を稼ぐ実力者であり、営業の中でもリーダー的存在でした。
人当たりも良く、誠実なタイプでもあります。お客様にも信頼され、だれからも「優秀な営業」と評価されていました。
そんな優秀な営業マンでしたから、本人も回りも、彼が昇進して課長になることは、当然といった空気はありました。
課長に昇進し、彼も大いに張り切っていました。今までの自分が担当していたお客様は、引き続き自分が担当し、加えて、部下の営業マンの担当するお客様にも出向き、話しをすることもいといませんでした。
そんな彼が、変わり始めたのは、秋ごろからです。
最初の変化は、会議に出て、発言を求められると話しが詰まり、何も話せなくなったそうです。発言しなければならないことは良く分っているし、何を話すべ きかも了解しています。しかし、どうしても声が出ない。普段の会話には、なんの支障もないのに、会議では、声が出ない。あせればあせるほど、苦しくなり、 脂汗が出てきたそうです。
次に電話が怖くなりました。電話がなると、固まってしまって電話を取ることができない。
次第に遅刻がちになり、そのうち昼前に出社するようになりました。満員電車が、怖くて通勤時間帯に電車に乗れない。とにかく、電車の中で、見ず知らずの 人と接することが、耐えられなくなったそうです。どうしても、朝会社に出なくてはならないときは、自腹でタクシーを使っていました。
暫くは、そんなことをしながら、なんとか会社に来る努力はしてしいたのですが、ついに会社に出てくることさえ難しくなってしまいました。
結局は、暫くお休みをとるということになりました。
私は、医者ではありませんから、その原因について、診断を下すことはできません。ただ、このケースから伺えるいくつかの特徴や背景についてご紹介することは、皆さんにとっても意味のあることだと思うので、紹介させていただくことにします。
まず、第一に、「まじめで、誠実な人柄」であること。彼は、プレーヤーとマネージャーの仕事を両方誠実にこなそうとしていたようです。当然、彼の上司もそれを期待したし、彼ならできると考えていたようです。彼は、毎日深夜まで働き、休日も仕事をしていました。
次は、会社の方針転換。この会社は、今までサーバーやネットワーク機器の販売など、プロダクト中心の商売をしてきました。しかし、社長は、それではこれ からの将来はないということで、「ソリューション・ビジネスを強化する」と宣言し、モノからサービスへのシフトを加速するよう現場に求めていたのです。
しかし、社内にそれに対応するスキルもなければ、デリバリーの要員もいませんから、結局は、外部から調達するしかないわけです。
多くの営業は、「冗談じゃない。外部のリソースなど、そう簡単に集められるものでもないし、売り上げ目標を達成するには、効率が悪い。」ということで、相変わらずモノ売りをしていた訳ですが、彼はまじめですから、その方針に従って、奔走していたようです。
モノ売りは、調達も販売も、関わる人や手順が、比較的シンプルですが、ＳＩなどのサービスとなると、お客様ごとに異なる仕様に、個別に対応しなくてはな りません。そのため、関わる人や企業、プロダクトの種類なども増えてしまい、複雑で多様な組み合わせをプロデュースしなければならないわけです。
それを支える仕組みが、いまだ未整備なこの会社では、それは、すべて現場の営業の仕事です。これは、相当の負担になったのではないでしょうか。
人は、「不満」で、心を病むことはありません。ほとんどの場合、「不安」であることが原因です。
しょいきれない荷物を、一身に背負い、自分で抱え込んでしまう。できないことは、自分の努力不足であると考え、「がんばる」ことで、対処しようとする。と同時に、「これで、本当にうまくゆくのだろうか？」という不安が、ますます膨らんでゆく。
私のような、不真面目といい加減の代名詞のような人間は、適当に手を抜いてごまかすすべを心得ていますが、まじめな人は、そうはゆかないようです。
彼が、お休みをすることになった本当の原因は、私にも分りません。ただ、もし、上記のような事実が関係しているというのなら、それは、彼の能力不足や資質の問題とは、いえないでしょう。
明らかに、上席者、経営者の責任です。
プロダクトからソリューションへの掛け声を否定する人はいないでしょう。しかし、それは、同時にビジネスの多様化、複雑化を意味しています。
それが、プレーヤーやマネージメントのあり方を大きく変える事となり、求められる役割や能力も変わってくるはずです。
優秀だからに報いる手段が、管理職になることだけである今の人事制度は、もはや限界にきているのではないでしょうか。そろそろ、この常識を、うち捨てるべきかもしれません。
そうでなければ、必要とされる、本当に優秀な人たちを殺してしまうかもしれません。それは、本人にとっても、会社にとっても、なんと不幸なことでしょうか。
■ ソリューション営業プロフェッショナル養成講座
士農工商“営業”という序列が、当たり前のＩＴ業界。本当にこれでいいのでしょうか。社会が悪い、会社が悪いと、他人に責任を転嫁しても、なんの解決にもなりません。
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営業の方もそうですが、売上げ責任を持つコンサルタントの皆さんや提案活動に関わるＳＥさんにも、大いにお役に立つものと考えています。
「自分なりにがんばってきたつもりです。でも、本当にこのやり方でいいのだろうか？これから、このままのやり方でいいのだろうか？」
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